Lagi

Bagaimana cara kerja alokasi biaya?

Bagaimana cara kerja alokasi biaya?


Mengapa, ketika saya menggunakan fungsi alokasi biaya Analis Spasial, ruang tidak dialokasikan di semua lokasi sumber input (seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah)? Secara khusus, raster input memiliki 18 tempat sedangkan fungsi biaya hanya mengalokasikan 14 ruang. Bisakah saya memaksa fungsi untuk mengalokasikan ruang di semua lokasi sumber input? dan bagaimana?

Gambar berukuran penuh di sini: http://i.stack.imgur.com/5k1Od.jpg">


Menurut dokumentasi dari situs ArcGIS, Alokasi biaya

Menghitung untuk setiap sel sumber terdekatnya berdasarkan biaya akumulatif terkecil di atas permukaan biaya.

Anda berakhir dengan hanya 14 spasi karena tidak ada sel yang memiliki keempat sumber tersebut sebagai sumber terdekat dalam hal akumulasi biaya (seperti yang ditunjukkan oleh raster biaya Anda). Seandainya ini adalah alokasi kedekatan geometris sederhana, maka Anda akan memiliki 18 ruang. Namun, kedekatan di sini dinyatakan dalam akumulasi biaya perjalanan. Anda mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana perhitungan dilakukan di sini.

Saya pikir apa yang Anda harapkan adalah poligon Thiessen.


Untuk mengatasi poin @ whuber, saya pikir kita memerlukan sumber data asli ( raster input, raster biaya ) untuk melakukan analisis yang lebih spesifik. Mencoba mereplikasi analisis tetapi karena saya hanya memiliki titik sumber yang bertentangan dengan raster asli, hasil saya tidak sama. Saya mendapatkan raster alokasi biaya berikut:


Definisi alokasi biaya

Alokasi biaya adalah proses mengidentifikasi, menggabungkan, dan membebankan biaya ke objek biaya. Objek biaya adalah setiap aktivitas atau item yang biayanya ingin Anda ukur secara terpisah. Contoh objek biaya adalah produk, proyek penelitian, pelanggan, wilayah penjualan, dan departemen.

Alokasi biaya digunakan untuk tujuan pelaporan keuangan, untuk menyebarkan biaya antar departemen atau item persediaan. Alokasi biaya juga digunakan dalam perhitungan profitabilitas di tingkat departemen atau anak perusahaan, yang pada gilirannya dapat digunakan sebagai dasar untuk bonus atau pendanaan kegiatan tambahan. Alokasi biaya juga dapat digunakan dalam penurunan harga transfer antar anak perusahaan.


Struktur Biaya

Struktur biaya mengacu pada berbagai jenis biaya yang dikeluarkan bisnis dan biasanya terdiri dari biaya tetap dan variabel Biaya Tetap dan Variabel Biaya adalah sesuatu yang dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara tergantung pada sifatnya. Salah satu metode yang paling populer adalah klasifikasi menurut. Biaya tetap adalah biaya yang tetap tidak berubah terlepas dari jumlah output yang dihasilkan perusahaan, sedangkan biaya variabel berubah dengan volume produksi.

Mengoperasikan bisnis harus mengeluarkan beberapa jenis biaya, apakah itu bisnis ritel atau penyedia layanan. Struktur biaya berbeda antara pengecer dan penyedia layanan, sehingga akun pengeluaran muncul pada laporan keuangan Tiga Laporan Keuangan Tiga laporan keuangan adalah laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas. Tiga pernyataan inti ini bergantung pada objek biaya, seperti produk, layanan, proyek, pelanggan, atau aktivitas bisnis. Bahkan di dalam perusahaan, struktur biaya dapat bervariasi antara lini produk, divisi, atau unit bisnis, karena jenis aktivitas yang berbeda yang mereka lakukan.

Biaya Tetap

Biaya tetap dikeluarkan secara teratur dan tidak mungkin berfluktuasi dari waktu ke waktu. Contoh biaya tetap adalah biaya overhead seperti sewa, beban bunga, pajak properti, dan depresiasi Beban Penyusutan Ketika aset jangka panjang dibeli, itu harus dikapitalisasi alih-alih dibebankan pada periode akuntansi pembelian aset tetap. . Salah satu contoh khusus dari biaya tetap adalah biaya tenaga kerja langsung. Sementara biaya tenaga kerja langsung cenderung bervariasi sesuai dengan jumlah jam kerja seorang karyawan, masih cenderung relatif stabil dan, dengan demikian, dapat dihitung sebagai biaya tetap, meskipun lebih sering diklasifikasikan sebagai biaya variabel di mana pekerja per jam berada. khawatir.

Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang berubah-ubah sesuai dengan hasil produksi. Contoh biaya variabel meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan langsung Cost of Goods Manufactured (COGM) Cost of Goods Manufactured (COGM) adalah istilah yang digunakan dalam akuntansi manajerial yang mengacu pada jadwal atau pernyataan yang menunjukkan total , utilitas, bonus dan komisi , dan biaya pemasaran. Biaya variabel cenderung lebih beragam daripada biaya tetap. Untuk bisnis yang menjual produk, biaya variabel dapat mencakup bahan langsung, komisi, dan upah borongan. Untuk penyedia layanan, biaya variabel terdiri dari upah, bonus, dan biaya perjalanan. Untuk bisnis berbasis proyek, biaya seperti upah dan pengeluaran proyek lainnya tergantung pada jumlah jam yang diinvestasikan di setiap proyek.

Alokasi biaya

Alokasi biaya adalah proses mengidentifikasi biaya yang dikeluarkan, dan kemudian mengumpulkan dan menetapkan mereka ke objek biaya yang tepat (misalnya, lini produk, lini layanan, proyek, departemen, unit bisnis, pelanggan) pada beberapa dasar terukur. Alokasi biaya digunakan untuk mendistribusikan biaya di antara objek biaya yang berbeda untuk menghitung profitabilitas, misalnya, lini produk yang berbeda.

Kumpulan Biaya

Kumpulan biaya adalah pengelompokan biaya individu, dari mana alokasi biaya dibuat kemudian. Biaya overhead, biaya pemeliharaan, dan biaya tetap lainnya adalah contoh khas dari kumpulan biaya. Perusahaan biasanya menggunakan basis alokasi biaya tunggal, seperti jam tenaga kerja atau jam mesin, untuk mengalokasikan biaya dari kumpulan biaya ke objek biaya yang ditentukan.

Contoh Alokasi Biaya

Sebuah perusahaan dengan kumpulan biaya overhead pabrik menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi biayanya. Perusahaan pertama-tama mengakumulasikan biaya overhead selama periode waktu, katakanlah selama satu tahun, dan kemudian membagi total biaya overhead dengan jumlah total jam kerja untuk mengetahui biaya overhead &ldquoper jam kerja&rdquo (tingkat alokasi). Akhirnya, perusahaan mengalikan biaya per jam dengan jumlah jam kerja yang dihabiskan untuk memproduksi suatu produk untuk menentukan biaya overhead untuk lini produk tertentu.

Pentingnya Struktur Biaya dan Alokasi Biaya

Untuk memaksimalkan keuntungan Net Profit Margin Net Profit Margin (juga dikenal sebagai "Profit Margin" atau "Net Profit Margin Ratio") adalah rasio keuangan yang digunakan untuk menghitung persentase keuntungan yang dihasilkan perusahaan dari total pendapatannya. Ini mengukur jumlah laba bersih yang diperoleh perusahaan per dolar dari pendapatan yang diperoleh. , bisnis harus menemukan segala cara yang mungkin untuk meminimalkan biaya. Sementara beberapa biaya tetap sangat penting untuk menjaga bisnis tetap berjalan, seorang analis keuangan Panduan Menjadi Analis Keuangan Bagaimana menjadi seorang analis keuangan. Ikuti panduan CFI tentang jaringan, resume, wawancara, keterampilan pemodelan keuangan, dan banyak lagi. Kami telah membantu ribuan orang menjadi analis keuangan selama bertahun-tahun dan tahu persis apa yang diperlukan. harus selalu meninjau laporan keuangan untuk mengidentifikasi kemungkinan pengeluaran yang berlebihan yang tidak memberikan nilai tambah bagi aktivitas bisnis inti.

Ketika seorang analis memahami struktur biaya keseluruhan perusahaan, dia dapat mengidentifikasi metode pengurangan biaya yang layak tanpa mempengaruhi kualitas produk yang dijual atau layanan yang diberikan kepada pelanggan. Analis keuangan juga harus mengawasi tren biaya untuk memastikan arus kas yang stabil dan tidak ada lonjakan biaya yang tiba-tiba terjadi.

Alokasi biaya merupakan proses penting bagi bisnis karena jika biaya salah alokasi, maka bisnis mungkin membuat keputusan yang salah, seperti harga yang terlalu mahal/kurang harga suatu produk, atau menginvestasikan sumber daya yang tidak perlu dalam produk yang tidak menguntungkan. Peran seorang analis keuangan adalah untuk memastikan bahwa biaya diatribusikan dengan benar ke objek biaya yang ditentukan dan bahwa basis alokasi biaya yang sesuai dipilih.

Alokasi biaya memungkinkan seorang analis untuk menghitung biaya per unit untuk lini produk yang berbeda, unit bisnis, atau departemen, dan, dengan demikian, untuk mengetahui keuntungan per unit. Dengan informasi ini, seorang analis keuangan dapat memberikan wawasan tentang peningkatan profitabilitas produk tertentu, mengganti produk yang paling tidak menguntungkan, atau menerapkan berbagai strategi untuk mengurangi biaya.

Sumber Daya Lainnya

CFI adalah penyedia global kursus pemodelan keuangan dan sertifikasi analis keuangan. Menjadi Certified Financial Modeling & Valuation Analyst (FMVA)® Sertifikasi Financial Modeling and Valuation Analyst (FMVA) ® CFI akan membantu Anda mendapatkan kepercayaan yang Anda butuhkan dalam karir keuangan Anda. Daftar hari ini! . Untuk terus mengembangkan karir Anda sebagai profesional keuangan, lihat sumber CFI tambahan berikut:

  • Analisis Perilaku Biaya Analisis Perilaku Biaya Analisis perilaku biaya mengacu pada upaya manajemen untuk memahami bagaimana biaya operasi berubah dalam kaitannya dengan perubahan dalam suatu organisasi
  • Rumus Biaya Marjinal Rumus Biaya Marjinal Rumus biaya marjinal menunjukkan biaya tambahan yang dikeluarkan ketika memproduksi unit tambahan barang atau jasa. Biaya marjinal
  • Sunk Cost Sunk Cost Sunk cost adalah biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diperoleh kembali dengan cara apapun. Biaya hangus tidak tergantung pada peristiwa apa pun dan tidak boleh
  • Metode Biaya Metode Biaya Metode biaya akuntansi digunakan untuk mencatat investasi tertentu dalam laporan keuangan perusahaan. Investasi dicatat sebesar biaya perolehan

Pelatihan Analis Keuangan

Dapatkan pelatihan keuangan kelas dunia dengan CFI&rsquos online program pelatihan analis keuangan bersertifikat Menjadi Modeling Keuangan Bersertifikat & Valuation Analyst (FMVA)® CFI Financial Modeling and Valuation Analyst (FMVA)&sertifikasi reg akan membantu Anda mendapatkan kepercayaan diri yang Anda butuhkan dalam karir keuangan Anda. Daftar hari ini! !

Dapatkan kepercayaan diri yang Anda butuhkan untuk menaiki tangga di jalur karir keuangan perusahaan bertenaga tinggi.

Pelajari pemodelan dan penilaian keuangan di Excel the jalan mudah, dengan pelatihan langkah demi langkah.


Apa itu alokasi biaya?

Alokasi biaya adalah pembebanan biaya ke beberapa objek biaya seperti produk atau departemen. Alokasi biaya diperlukan karena biaya tersebut tidak dapat dilacak secara langsung ke objek tertentu. Karena biaya tidak dapat dilacak secara langsung, alokasi yang dihasilkan agak sewenang-wenang. Karena kesewenang-wenangan, beberapa orang menggambarkan alokasi biaya sebagai menyebar dari sebuah biaya.

Akuntan telah melakukan upaya untuk meningkatkan teknik alokasi biaya. Seiring waktu, alokasi overhead pabrik telah berpindah dari tarif seluruh pabrik ke tarif departemen. Beberapa alokasi yang dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung sekarang didasarkan pada jam mesin. Untuk meningkatkan basis alokasi tersebut, beberapa akuntan menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Tujuannya adalah untuk mengurangi kesewenang-wenangan dengan mengidentifikasi berbagai akar penyebab biaya overhead.


Analisis

Masalah untuk Model Hipokrates

Masing-masing pendekatan ini memiliki masalah uniknya sendiri. Misalnya, model Hippocrates mengabaikan 2 fakta yang penting dalam konteks alokasi. Pertama, mengabaikan fakta bahwa dokter cenderung memiliki lebih dari 1 pasien, dan bahwa masing-masing pasien ini berdiri dalam hubungan fidusia dengan dokter. Oleh karena itu, fakta bahwa individu tertentu telah menjalin hubungan dokter-pasien dengan dokter tertentu tidak berarti bahwa dokter tersebut dapat mengabaikan klaim kesehatan yang bersaing dari orang lain. Minimal, dokter harus mengevaluasi klaim itu relatif terhadap hak yang sama dan bersaing dari pasien dokter lainnya. Namun, model tersebut tidak menyediakan mekanisme resolusi konflik untuk kemungkinan ini.

Kedua, model Hipokrates mengabaikan fakta bahwa tidak ada hak yang mutlak. Semua hak muncul dalam konteks sosial, dan karena itu dikondisikan oleh hak yang sama dan bersaing dari orang lain. Namun, setiap pasien adalah anggota masyarakat – yang berarti bahwa setiap pasien adalah orang di antara orang-orang. Oleh karena itu, dengan hanya berfokus pada kebutuhan individu pasien yang telah menjalin hubungan fidusia dengan dokter, dan dengan hanya menawarkan pertimbangan kepentingan terbaik sebagai kriteria penentu untuk akses ke sumber daya, pendekatan ini mengabaikan fakta bahwa klaim hak atas pasien tertentu tidak dapat dievaluasi secara terpisah dan hanya berdasarkan kebutuhan pasien ini. Hak yang sama dan bersaing dari orang lain juga harus diperhitungkan. Artinya akan ada batasan terhadap hak-hak individu pasien, dan mungkin saja terjadi ini hak pasien harus dikesampingkan oleh hak-hak pasien itu pasien karena beberapa perbedaan yang relevan secara etis yang independen dari kewajiban fidusia yang harus dilakukan oleh dokter ini pasien.

Selain itu, pada tingkat yang lebih mendasar lagi, model Hippocrates murni terlalu sederhana dalam menggambarkan sifat dan peran kedokteran. Fokusnya adalah pada pertemuan dokter-pasien dan pada pasien individu, dan itu memberikan status khusus kepada pasien individu dan, dengan demikian, menempatkan tugas khusus pada dokter individu karena pasien, dengan berinteraksi dengan dokter, telah memperoleh klaim khusus pada dokter, dan dokter telah memperoleh tugas khusus relatif terhadap pasien ini. Dalam arti tertentu, tentu saja, ini benar. Namun, itu bukan akhir dari masalah, juga tidak berarti bahwa ranah pertimbangan yang relevan secara etis dibatasi dalam batas-batas hubungan fidusia ini, apakah itu terkait dengan alokasi sumber daya atau apa pun. Yang juga penting secara etis adalah bahwa permulaan hubungan dokter-pasien tergantung pada faktor-faktor nonmedis, seperti kemampuan individu untuk hadir di klinik dokter atau untuk terlibat dengan dokter dengan cara lain. Hal ini, pada gilirannya, dikondisikan oleh faktor sosial ekonomi dan geografis. Jelas, seseorang yang tidak mampu mengambil cuti dari pekerjaan untuk menemui dokter, yang tidak mampu melakukan perjalanan jarak yang diperlukan, atau yang tidak dapat menggunakan perangkat komunikasi yang relevan tidak dapat membangun hubungan dokter-pasien semacam ini. Oleh karena itu, model Hipokrates mengarah pada model alokasi yang, nyatanya, memberikan kedudukan istimewa pada hak-hak mereka yang telah mampu mengatasi hambatan sosial ekonomi, geografis, atau lainnya yang membatasi akses ke dokter.

Konsekuensi lain dari model ini adalah bahwa apa yang terbaik untuk pasien tertentu mungkin memiliki konsekuensi hilir yang berdampak negatif pada kemampuan dokter untuk menangani klaim hak pasien lain secara memadai. Misalnya, salah satu konsekuensi dari perawatan bayi baru lahir yang sangat prematur adalah kemungkinan peningkatan gejala sisa terkait kesehatan yang negatif yang memerlukan intervensi perawatan kesehatan yang berkelanjutan dan mahal. Model Hippocrates mensyaratkan bahwa selama intervensi menyelamatkan nyawa dan/atau mempertahankan yang relevan memungkinkan, dokter memiliki kewajiban untuk menuntutnya bagi pasien terlepas dari fakta bahwa memberikannya akan berarti bahwa melakukan hal itu akan menyebabkan tidak tersedianya layanan kesehatan secara umum. sumber daya untuk masyarakat lainnya. Terus terang, dengan menghindari pertimbangan efektivitas biaya dan biaya-manfaat, model Hippocrates memperlakukan klaim perawatan kesehatan dari pasien individu yang hadir di sini dan sekarang sebagai yang terpenting dari klaim semua pasien lain dari semua dokter lain. Namun, karena ini berlaku untuk semua dokter, ini mengarah pada situasi di mana tidak ada cara untuk menyelesaikan klaim alokasi yang bertentangan – baik dalam praktik dokter individu atau dalam gambaran keseluruhan masyarakat pada umumnya – dan tidak ada cara untuk mengakui dampak klaim sumber daya tertentu pada sistem perawatan kesehatan secara keseluruhan.

Masalah untuk Model Layanan Sosial

Model pelayanan sosial menghadapi apa yang sampai taraf tertentu merupakan gambaran cermin dari masalah yang dihadapi oleh pendekatan Hippocrates. Dari perspektif ini, kewajiban fidusia dokter terhadap pasien individu akan selalu tunduk pada ukuran hasil, dan klaim hak bersaing untuk sumber daya yang terbatas harus diselesaikan dalam hal kebaikan terbesar. Dengan kata lain, menurut perspektif ini hanya pasien yang kondisinya dapat diobati dengan intervensi yang memiliki koefisien hasil positif secara sosial yang memiliki klaim hak yang sah atas perawatan kesehatan.

Model pelayanan sosial, oleh karena itu, didasarkan pada etika utilitarian. Masalah dengan etika utilitarian yang diterapkan pada perawatan kesehatan, dan pada profesi kedokteran, khususnya, adalah bahwa ia membuat asumsi tertentu yang sulit dipertahankan. Misalnya, diasumsikan bahwa pasien qua pasien semuanya dihitung sama dan bahwa kondisi, perawatan, dan hasil dapat diukur dalam istilah yang sepadan yang memungkinkan pengembangan skor agregat yang dapat diseimbangkan secara numerik. Ini belum tentu benar.

Pertama, ini membutuhkan sarana standar untuk menerjemahkan pertimbangan kualitas hidup ke dalam istilah numerik. Namun, meskipun ada berbagai proposal untuk mencapai tugas ini, tidak ada seperangkat ukuran standar yang mencakup semua kondisi kesehatan dan semua aspek perawatan kesehatan.[27�]

Kedua, ia memperlakukan kekuatan hak yang diberikan sebagai fungsi dari efektivitas intervensi. Ini, pada gilirannya, mengasumsikan bahwa hasil bagi efektivitas untuk intervensi memiliki bobot yang sama. Itu tidak benar. Telah diketahui dengan baik bahwa efektivitas suatu intervensi tidak hanya merupakan fungsi dari tingkat keparahan kondisi yang relevan, tetapi juga terkait dengan jumlah penelitian yang telah dikeluarkan untuk mengembangkan dan menyempurnakan intervensi dan berapa kali intervensi tersebut dilakukan. dilakukan. Oleh karena itu, kondisi yang jarang ditangani atau hanya dengan sejumlah kecil pasien tidak mungkin mencapai hasil bagi efektivitas yang sama seperti yang diteliti lebih teliti dan dirawat lebih sering. Akibatnya, dengan pendekatan ini, keputusan alokasi melibatkan bias yang sistematis dan tidak dapat diperbaiki.

Juga diketahui bahwa biaya alat dan perangkat yang digunakan dalam perawatan kesehatan – misalnya, obat-obatan – secara fungsional terkait dengan volume produksinya. Ini hampir menjamin bahwa koefisien biaya-manfaat dari alat dan perangkat untuk merawat kondisi langka akan selalu lebih rendah daripada yang digunakan untuk merawat kondisi umum. Sekali lagi, dipertanyakan apakah ini dapat membentuk dasar yang kuat untuk klaim bahwa hak pasien yang pengobatannya menunjukkan efektivitas biaya yang lebih rendah atau koefisien biaya-manfaat yang lebih rendah kurang dari yang lain dan akibatnya harus peringkat lebih rendah dalam klaim mereka untuk alokasi sumber daya.

Pertimbangan sebelumnya telah dituangkan secara umum dan pada tingkat kebijakan. Namun, pertimbangan serupa berlaku pada tingkat praktik langsung. Jika kedokteran ditafsirkan sebagai model pelayanan sosial, ini berarti bahwa dokter harus mengalokasikan sumber daya kesehatan yang langka dengan menerapkan kriteria kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar dalam kasus setiap pasien individu. Ini, bagaimanapun, menjadi bermasalah dalam praktek yang sebenarnya. Meskipun dokter adalah tempat terbaik untuk mendiagnosis dan merekomendasikan perawatan dalam istilah medis murni, mereka tidak memiliki pelatihan yang tepat untuk membuat perhitungan utilitas sosial. Mereka juga kekurangan waktu. Akibatnya, mereka harus bergantung pada aturan alokasi terkait diagnosis berdasarkan perhitungan biaya-manfaat dan efektivitas biaya – aturan yang telah dicapai di tingkat kebijakan dan yang melibatkan tindakan, seperti disabilitas – dan tahun hidup yang disesuaikan dengan kualitas (DALYs dan QALYs), terlepas dari rincian kasus tertentu. Tidak jelas apakah ini obat yang baik.

Pendekatan layanan sosial menghadapi serangkaian kesulitan lain di tingkat langsung. Secara sepele, pendekatan semacam itu mengharuskan dokter menerapkan ukuran berorientasi hasil ketika membuat keputusan alokasi mikro. Namun, itu akan adil jika dan hanya jika semua anggota masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk mengakses dokter, karena keterlambatan akses berdampak negatif pada keparahan kondisi yang sedang dicari pengobatannya. Asumsi tersebut sangat dipertanyakan karena kemampuan mengakses dokter secara fungsional berkaitan dengan status sosial ekonomi. Oleh karena itu, pendekatan ini sama dengan mendefinisikan ulang keadilan dalam istilah yang tidak ada hubungannya dengan perawatan kesehatan.

Apa yang berpotensi bahkan lebih penting adalah bahwa kecuali dokter meluangkan waktu untuk mengevaluasi klaim pasien individu, mereka tidak dapat membuat penilaian mengenai kondisi pasien mana yang menunjukkan koefisien biaya-manfaat dan efektivitas biaya yang lebih positif, dan oleh karena itu pasien mana yang memiliki risiko lebih besar. Baik. Sayangnya, salah satu sumber daya kesehatan yang paling langka adalah waktu dokter. Oleh karena itu, dengan gagal memperlakukan waktu dokter sebagai sumber daya yang langka, pendekatan ini gagal dalam salah satu kondisi operannya.

Akhirnya, model layanan sosial mengalami kesulitan sosial yang parah, yaitu, undang-undang saat ini menyatakan bahwa dokter memiliki tugas perawatan terhadap pasien mereka yang terkait dengan kondisi pasien dan kemampuan dan pelatihan dokter,[31,32] dan itu menegaskan bahwa pemahaman dokter tentang tugas itu tidak tunduk pada pertimbangan utilitarian. Seperti yang dikatakan oleh sebuah pengadilan: “Memaksimalkan utilitas sosial mungkin menjadi tujuan kebijakan legislatif, tetapi. sistem hukum positif. tidak dapat membiarkan tindakan yang melanggar kewajiban hukum dibenarkan dengan alasan bahwa utilitas sosial meningkat.”[33]

Oleh karena itu, pendekatan pelayanan sosial bertentangan dengan hukum sebagaimana adanya, dan akan membutuhkan restrukturisasi mendasar dari hubungan dokter-pasien seperti yang dipersepsikan secara hukum. Itu akan terbukti sulit.

Masalah untuk Model Bisnis

Model bisnis ini juga bukan tanpa masalah. Dalam contoh pertama, diasumsikan bahwa apa yang ditawarkan dokter untuk dijual – pengetahuan dan keahlian mereka – adalah sesuatu yang mereka jual. Namun, itu benar hanya untuk tingkat yang terbatas. Praktik kedokteran tidak akan mungkin terjadi jika bukan karena kesediaan anggota masyarakat untuk berpartisipasi dalam penelitian dan eksperimen yang menyediakan persediaan bagi para dokter. Orang tidak berpartisipasi dalam penelitian dan eksperimen medis untuk memungkinkan dokter berfungsi sebagai wirausahawan dan menghasilkan keuntungan. Mereka melakukannya untuk memberi manfaat kepada anggota masyarakat yang mungkin mengalami kebutuhan medis yang sama terlepas dari apakah orang lain ini mungkin memiliki kontrak dengan seorang dokter-wirausahawan.

Oleh karena itu, meskipun dokter memiliki keahliannya dalam arti bahwa mereka telah memperoleh kemampuan untuk mempraktikkan kedokteran melalui pendidikan dan pelatihan yang mereka terima, pendidikan dan pelatihan tersebut memiliki komponen sosial yang tidak dapat diukur di mana masyarakat, melalui anggotanya yang secara sukarela berpartisipasi. dalam eksperimen dan sebagai subjek pelatihan, memiliki kepentingan. Komponen sosial ini secara unik mencirikan kedokteran karena tidak ada profesi lain yang mengharuskan calon klien mempertaruhkan nyawa dan anggota tubuh sehingga profesional dapat memperoleh pengetahuan dan keahlian yang nantinya akan ditawarkan oleh profesional untuk dijual. Hanya dengan mengabaikan fakta ini obat dapat mengobati akses ke sumber daya waktu dokter yang terbatas dalam hal keuangan semata.

Selain itu, model tersebut memiliki pandangan yang tidak realistis tentang beberapa sumber daya biologis yang terlibat dalam beberapa bidang perawatan kesehatan. Transplantasi adalah contohnya. Transplantasi tidak mungkin dilakukan tanpa organ. Dalam model bisnis, dokter mendekati transplantasi secara logis dengan cara yang sama seperti seorang mekanik mendekati masalah penggantian kunci kontak yang salah di dalam mobil. Mekanik memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan memasang kunci kontak yang telah dibeli mekanik dan dijual kembali kepada pelanggan. Jika mekanik tidak dapat membeli kunci kontak, mekanik tidak dapat membuat kontrak dengan pelanggan dan tidak dapat mempraktikkan perdagangannya.

Karena suku cadang mobil dapat dibeli dan dijual, model bisnisnya cocok untuk mekanik dan perdagangan lainnya. Namun, ini pada dasarnya berbeda dari apa yang terjadi dalam transplantasi. Tidak ada kepemilikan dalam tubuh manusia. Ini berarti bahwa organ tubuh manusia tidak dapat diperlakukan sebagai barang dagangan dan tidak dapat dibeli atau dijual di pasar. Oleh karena itu, jika obat dipahami sebagai model bisnis, ahli bedah transplantasi akan menjual jasa dengan barang yang tidak dimiliki ahli bedah, meskipun ahli bedah tidak mengenakan biaya untuk organ – dan fakta bahwa ahli bedah tidak mengenakan biaya. untuk organ mengubah situasi. Organ masih diperlukan. Namun, organ tidak disumbangkan ke dokter atau institusi perawatan kesehatan tertentu, juga tidak disumbangkan dengan maksud menguntungkan secara finansial dokter, institusi perawatan kesehatan, atau perusahaan asuransi tertentu. Mereka disumbangkan kepada masyarakat untuk membantu mereka yang membutuhkan terlepas dari posisi kontrak atau keuangan mereka. Oleh karena itu, mereka adalah barang sosial, dan akses ke sana tidak dapat diklaim secara etis atas dasar orang yang memiliki klien kaya yang mampu membayar layanan ruang operasi, tim transplantasi, dan perawatan medis lanjutan. Oleh karena itu, pendekatan bisnis murni terhadap obat-obatan secara etis tidak tepat. Dengan perubahan detail, hal yang sama berlaku untuk setiap intervensi medis dengan biologis manusia yang telah disumbangkan. Banyak operasi dengan demikian akan terlibat.

Ketiga, model bisnis tidak mampu menangani alokasi yang melibatkan persaingan antara 2 (atau lebih) pasien dari satu dokter yang sama. Masing-masing pasien ini dapat mengklaim hubungan fidusia berdasarkan kontrak. Namun, kecuali setiap kontrak layanan menyertakan algoritme yang menetapkan dalam kondisi apa hak satu pasien untuk perawatan dan sumber daya diprioritaskan di atas hak pasien lain yang memiliki kontrak analog, tidak ada cara untuk memutuskan antara klaim mereka yang bersaing. Dalam prakteknya, tentu saja, resolusi akan dipengaruhi baik dalam hal keparahan kondisi masing-masing atau dengan mengontrak dokter lain untuk memberikan layanan yang relevan. Namun, itu mengasumsikan bahwa ada perbedaan dalam tingkat keparahan/kebutuhan, dan penyedia layanan kesehatan lain tersedia. Untuk yang pertama, ia mengasumsikan sesuatu yang secara inheren bertentangan dengan pendekatan bisnis, yaitu, kebutuhan itu merupakan pertimbangan yang relevan secara etis terlepas dari kontrak. Yang kedua didasarkan pada asumsi yang tidak realistis, karena penyedia layanan kesehatan alternatif tidak selalu tersedia. Itulah sebabnya protokol triase diperlukan bahkan dalam pengaturan perawatan kesehatan swasta. Namun, itu berarti agar bisa diterapkan, pendekatan bisnis kedokteran tidak bisa diterapkan secara konsisten.


Berbagi biaya

Setiap organisasi memiliki sekumpulan biaya cloud yang perlu dibagi ke seluruh departemen, seperti biaya menjalankan sistem email, biaya dukungan yang dibebankan pada tingkat akun induk (pembayar), atau hanya biaya sumber daya yang tidak dapat ditandai. Meskipun Pemetaan Bisnis Cloudability dapat membantu Anda meminimalkan ukuran keranjang biaya bersama, kebutuhan untuk mengalokasikan biaya bersama tetap ada. Berbagi Biaya memungkinkan Anda membuat keranjang biaya bersama, menentukan aturan alokasi, mengalokasikan biaya bersama berdasarkan aturan yang ditentukan, lalu membuat laporan yang dapat diekspor.

Berbagi Biaya Dukungan Vendor Cloud

Secara umum, biaya dukungan vendor cloud diterapkan di tingkat akun induk. Beberapa organisasi memilih untuk menutupi biaya ini dengan anggaran tim TI/Cloud Pusat, tetapi pendekatan ini tidak biasa. Lebih umum, tim TI/Cloud Pusat sering dianggap sebagai organisasi pendukung (menjadi pusat biaya), dan oleh karena itu perlu mengalokasikan biayanya kepada pelanggannya: Unit Bisnis atau Pemilik Aplikasi. Dengan Berbagi Biaya Cloudability, biaya dukungan vendor cloud dapat secara proporsional didistribusikan antar Unit Bisnis berdasarkan beban langsungnya.

Gambar 1. Memilih dimensi bisnis dan mode berbagi serta membuat sekumpulan biaya bersama

Mari kita perhatikan contoh berikut. Tabel 1 di bawah menunjukkan berapa banyak yang dikonsumsi setiap unit bisnis pada bulan tertentu dan bagaimana organisasi dikenai biaya dukungan perusahaan sebesar $200.

Dalam hal ini, dengan sebanding mode berbagi, biaya dukungan perusahaan ($200) akan didistribusikan di antara Unit Bisnis sebagai berikut:

Pada akhirnya, Operasi Penjualan akan bertanggung jawab untuk total $150 ($50 Biaya Langsung + Alokasi $100) sementara Teknik akan bertanggung jawab untuk total $60 ($20 Biaya Langsung + Alokasi $40).

Mari kita pikirkan organisasi yang terlalu disederhanakan yang menjalankan lima aplikasi berbeda (A, B, C, D, dan E) yang berbagi database yang sama. Setiap pemilik aplikasi bertanggung jawab atas P&L (laba rugi) dari setiap aplikasi. Setiap pemilik juga perlu ikut serta untuk menutupi biaya database bersama. Namun, manajemen memutuskan untuk mengecualikan aplikasi E, sebuah proyek R&D, dari memikul tanggung jawab bersama ini selama fase inkubasinya. Dengan Cost Sharing Cloudability, biaya database dapat dibagi di antara aplikasi sambil tetap mengecualikan aplikasi E.

Gambar 2. Tidak termasuk target

Bagaimana cara kerja Berbagi Biaya?

Dibangun di atas kekuatan Pemetaan Bisnis, Pembagian Biaya memanfaatkan Pemetaan Bisnis sehingga biaya yang tidak teralokasi sudah dikurangi hingga jumlah sekecil mungkin. Gambar 3 menunjukkan bagaimana Anda dapat melakukannya penuh tolak bayar menggunakan Pemetaan Bisnis dan Pembagian Biaya Cloudability menggunakan contoh model alokasi proporsional.

Gambar 3. Fase Business Mapping dan Fase Cost Sharing

Setelah dimensi bisnis dipilih, berikut ini perlu diidentifikasi:

  • Sumber: Kumpulan biaya yang akan dibagikan, misalnya, Biaya Dukungan Perusahaan atau biaya Database Bersama, atau keduanya.
  • Target: Siapa/Di mana mengalokasikan biaya bersama, misalnya Unit Bisnis, Pemilik Aplikasi, dll.
  • Opsi Alokasi: Berbagi Biaya mendukung tiga mode alokasi

1) Proporsional: berdasarkan persentase relatif dari biaya langsung

2) Pemisahan genap: membagi jumlah total secara merata di seluruh target

Gambar 4. Contoh hasil pembagian biaya yang merata

3) Tetap: koefisien yang ditentukan pengguna (perhatikan bahwa jumlah koefisien harus 1 atau 100%)

Gambar 5. Pengguna menghitung persentase alokasi tetap untuk setiap target

  • Cakupan: Lingkup pembagian ditentukan oleh Akun Master/Pembayar, Sub Akun, atau Grup Akun. Pikirkan ruang lingkup sebagai pagar: itu menandai batas.

Gambar 6 menunjukkan bagaimana cakupan Akun Master akan mendistribusikan biaya bersama sementara Gambar 7 menunjukkan bagaimana cakupan Akun Tertaut.

Gambar 6. Berbagi menggunakan lingkup akun master

Biaya bersama didistribusikan di antara akun tertaut yang dimiliki oleh akun master.

Gambar 7. Berbagi menggunakan cakupan akun tertaut

Biaya bersama didistribusikan hanya dalam batas akun tertaut. Dalam contoh ini, baik akun 2 maupun akun 3 tidak mendapatkan alokasi biaya bersama.

  • Dasar biaya: Like in the rest of Cloudability, you choose the cost metric to use, such as Cost (Total), Cost (Adjusted) or Cost (Amortized)

Frequently asked questions

Can I use more than one business Ddmension to enable Cost Sharing?

The current version allows users to enable Cost Sharing in one business dimension. If you have a use care requiring more than one business Dimension, then please contact us at [email protected] . We’d love to hear about it!

Can I apply more than one mode of allocation?

The current version allows one mode of allocation per Cost Sharing. Similarly, we’d love to hear about any use case you have that needs more than one allocation mode. Please reach out to us at [email protected] .

How can I share the Cost Sharing result?

You can export the result page in .csv.

Are Cloudability’s Views supported?

Views are not supported in the current version.

Why do I still see a portion of the Shared Cost in the Allocation After Cost Sharing table?

The goal of Cost Sharing is full allocation. However, if there was no target associated with a portion of the shared cost, that cost cannot be shared and therefore will surface as the Shared Cost in the Allocation After Cost Sharing table.


Cost distance outputs

The different types of output from the cost distance tools are described in the following sections.

Distance output

The output from the Cost Distance tool records the accumulated cost of getting from each cell to the nearest source.

For example, consider the following source locations, identified as values 1 and 2 in the diagram:

The accumulated least costly way of getting from source cell 1 (dark orange) to the destination (the school icon) is 10.5.

Cost-weighted distance calculated for each cell

Back-link direction output

While the output cost-distance raster identifies the accumulative cost for each cell to return to the closest source location, it does not show which source cell to return to or how to get there. The Cost Back Link tool returns a direction raster as output, providing what is essentially a road map that identifies the route to take from any cell, along the least-cost path, back to the nearest source.

The algorithm for computing the back-link raster assigns a code to each cell. The code is a sequence of integers from 0 to 8. The value 0 is used to represent the source locations, since they have essentially already reached the goal (the source). The values 1 through 8 encode the direction in a clockwise manner starting from the right. Following is the default symbology applied to the directional output, accompanied by an arrow diagram matching directional arrows to the color symbology:

For example, if an output cell is assigned the value 5 as part of the least-cost path to a source, the path should move to the neighboring cell on the left. If that cell has 7, the path should move due north, and so on.

From the example in the previous section, the cheapest way to get from the cell with a value of 10.5 to the source (the school site) is to go diagonally through the cell with a value of 5.7. The back-link raster shows the travel direction from each cell to the nearest source.

The direction algorithm assigns a value of 4 to the cell with a value of 10.5 and 4 to the cell with a value of 5.7, because (from the directional coding described above) this is the direction of the least-cost path back to the source from each of these cells.

This process is done for all cells in the output back-link raster, producing an output that tells you the direction to travel from every cell in the cost-distance raster back to the source.

Cost-weighted distance example Cost-weighted direction example

If you want to calculate the least-cost (shortest) path between source locations and destination locations, both the cost-distance and cost back-link rasters will be required.

Allocation output

The output from the Cost Allocation tool identifies the nearest source each cell is allocated to. It is conceptually similar to the output from the Euclidean Allocation tool, with the difference that nearness is expressed in terms of accumulated travel cost.

Nearest source cell is identified.

Optional outputs

In addition to the specific output raster from each tool, the cost tools can also optionally create other types of cost outputs. The Cost Distance tool can create a cost back-link raster, and the Cost Back Link tool a cost-distance raster. The Cost Allocation tool can create both the distance and back-link rasters. This is useful if you want to create other outputs from the execution of a single tool.

Cost Path tool

Once the accumulative cost and back-link rasters are created, least-cost path routes can be derived from any designated destination cell or zones. The Cost Path tool retraces the destination cells through the back-link raster to a source.


Cost Allocation Can Be Simple as A-B-C

ABSTRACT: Cost allocation for health care professionals can be an enigma, but activity-based costing allocates expenses incurred through providing goods and services to the consumer, and it can shed light on inefficiencies across the supply chain and unlock excess capacity. This, in turn, can drive services provided toward generating more value for the hospital system. Time-dependent activity-based costing offers advantages of both the fee-for-service and capitation models to transition to a value-based system. ABC, however, comes with its own risks.

Activity-based costing is an accounting tool that allocates costs incurred through a company’s practice of providing goods and services to the consumer. 1 In health care, this often is based on services associated with patient care, which can be procedural or time-based. These include indirect costs, such as overhead expenses, and direct costs associated with a given clinical or business entity, such as those attributed to a given procedure from the expenses of the operating room. 2 In most firms, direct costs are not allocated.

The accounting method can be tailored to focus upon a unit of measurement that holds value related to the company’s production method. This revolves around tasks performed during the production process. This unit of measurement can fall under the metric of time or space — minutes required for a procedure, or square feet associated with a given production — or the number of megabytes used for a given service. The challenge of applying ABC is in deciding which unit of measurement makes the most sense in telling the story of cost drivers for that given service. 3 If appropriate metrics are identified, the ABC method provides insight about whether services provide enough value to customers. It also helps illustrate where strategic assets should be deployed.

Although it might be impossible to simplify patient care and hospital operations into assembly-line production, there is a benefit to calculating the costs of as many parts of the process possible with ABC methodology.

In a medical setting, the production method could be envisioned as the completion of a surgery, procedure or clinical intervention with the outcome as a benefit to the patient. This usually is paired with a payment for the given service that is a representation of the value. One method of obtaining information regarding the unit being measured is to survey employees directly involved in the production. 4 The individuals can provide estimates for the percentage of time required to complete tasks along the production chain. The electronic medical record can affect the process greatly, with more accurate time estimates. Alternatively, examining time for surgery, time for the procedure, and time for workup in the emergency department also can help provide an estimate of a facility’s overall capacity to provide that service as a value to the patient. 3

When considering a given service as a production line (for example, the process of completing a surgery through the perioperative environment), the patient must see the provider preoperatively, arrive for surgery and comply with follow-up care. All steps require time and are associated with their own direct costs related to the process, as well as indirect costs (such as administrative or marketing expenses). Across this theoretical surgical production line, an investigator can identify the cost of each section per unit of time and subsequently calculate estimated cost drivers of the given service. 3 Once a cost driver is calculated, it can be applied to future production estimates by applying models of the known to the unknown. Perhaps more powerfully, it also can help identify areas of efficiency within the process being studied.

Although it might be impossible to simplify patient care and hospital operations into assembly-line production, there is a benefit to calculating the costs of as many parts of the process possible with ABC methodology. Through the breakdown of as many parts possible, one can pinpoint which aspects of care are contributing the highest and lowest margins.

Time-Driven Activity-Based Costing

Time-driven activity-based costing can identify where efficiencies may be gained within a production line, such that unit cost per time value can be reduced, decreasing the cost while increasing the value. 5 In other words, Td-ABC can help identify excess capacity in the system upon which gains can be made to drive the value of a given service to the patient, the system and third-party payers. 6

In the production industry, Td-ABC has provided cost and profit-enhancement opportunities by identifying unprofitable customer relationships, unprofitable processes, and influences in product design and portfolio products. Td-ABC lends itself to applying these same virtues across medicine and within the hospital system. 7 In other words, service lines might need to be devised more competitively — either higher or lower, based on the revelation of value to the organization. In health care, Td-ABC can help achieve understanding and help identify contribution margins however, it is unlikely to help eliminate service lines that are loss leaders, considering physicians must provide appropriate care to patients requiring low-margin procedures. Nevertheless, it can unlock the identity of higher-margin services and allow stakeholders to promote these services, offsetting losses incurred and enabling a sustainable practice that can serve people in need.

Td-ABC has been heralded as a tool the health care sector can use to transition from a fee-for-service business model to a value-based model. 7 If it is possible to identify the value that a given service line procedure or department is offering through analysis with Td-ABC, presenting this value to a third-party insurance provider should have an impact on the quality patients receive. 8 Applying this approach with multiple iterations and to different service lines, a given organization or service line could approach a third-party payer and demonstrate the value and quality of the institution. This should result in better contracts and increased patient flow from the third-party payer to the hospital system. 9 Yu, et al., at Texas Children’s Hospital demonstrated success in applying Td-ABC to workup and treatment of appendicitis/appendectomy patients (see Figure 1) for a 17 percent reduction in costs when compared to the standard RVU approach. Similarly, Donovan, et al., at Cleveland Clinic reported a 10 percent reduction in costs for heart valve surgeries. 10

FIGURE 1: PHASE OF CARE: EMERGENCY ROOM

Emergency room workup of appendicitis at Texas Children's Hospital.

Source: Journal of Pediatric Surgery

Most health care professionals understand the current system of fee-for-service transactions — a patient pays a fee for a given service. This is a clear, concise way to allocate value to a service. The system inherently rewards the providers for delivering service based on volume — more service provided, more payment delivered. 6 The drawback of this system is that there’s no built-in disincentive from scaling service that may come with sacrifice in quality. In this incentive structure, quality is not a driving component. Payment parties have no accounting for the quality of the service rendered, only that the services were indeed provided and therefore payment must be remitted. 11

This model has the tendency to escalate costs without having to define quality. A study by Zuvekas, et al., found that 95 percent of all physician office visits in 2013 were billed under a fee-for-service model. Since that time, the U.S. Department of Health and Human Services has urged transition from that model, although it remains the dominant modality. 12 It is not uncommon to hear about hyperinflated bills and exaggerated costs associated with a procedure, hospital, personnel or device used. The litany of patients dissatisfied with their outcomes and facing bankruptcy from colossal hospital bills is staggering.

Capitation, Value and More

Another system used in U.S. health care is the capitation model. Those health care providers who participate in this model have a set fee to provide service, but services are capitated for pricing delivered from a top-down hierarchy. Executives decide how much money will be deployed for given services and how those services are valued. The incentive stems from decreasing use. 13 As a result, more of the membership payment is retained by the organization. This, however, can lead to denial of care, which has no disincentive in this model. The incentive for quality is delivered only through the members’ perception of it. The argued benefit is health care cost containment as the driving incentive and not necessarily defining quality offered. 14

In a value-for-care system, a single “bundled” payment is given for that particular service. A bundled payment is defined as the reimbursement of health care providers on the basis of expected costs for clinically defined episodes of care. 15 It can be used in a variety of specialties and works best in those where a systematic approach to care can be reproduced universally. Given high-quality outcomes, the system is rewarded by the bundled payment. 16 If complications arise, or decreased efficiency is encountered, the system is penalized and the health care organization bears the risk for the variance.

Bundled payment rewards systems that can encourage the delivery of reliable, high-quality services while deterring entities from molding into a system that can simply accommodate volume irrespective of the value added. Value-for-service reimbursement advocates a system that creates self-governing feedback, thereby ensuring maximum reward to both patient and institution. 17 In 2013, it was estimated that one-third of all health care reimbursements in the United States used bundled methodology. 18 Although this concept already exists in health care, we believe a ground-level view will help encourage physician onboarding.

In an ideal system, the risks of both the fee-for-service system and the capitation model would be minimized while the benefits are maximized. This is the promise of a value-based delivery system, where hypothetically high-quality-outcome services are provided in a way that incentivizes necessity of surgery around that episode of care. A major driver in the creation of a value-based system centers on activity-based costing. 7 ABC allows a hospital system to identify, with a higher degree of precision, the actual costs to deliver a service. This enables a hospital to approach a third-party payment system with a high-quality marker for a lower price, thereby not only containing the cost but also delivering higher quality care. 9

The Limitations

One must be cautious about approaching value-based medicine through the lens of time-driven activity-based costing, which has some limitations.

One is shown within calculating capacity. It is common for employees to erroneously report that tasks directly related to production take up 100 percent of their capacity. This often neglects idle time, which includes travel time, training, breaks, pauses between cases, case turnovers, and the like. Accurate times for a given service can be drastically overestimated, resulting in an overestimated cost driver. 8

There are measures that can be applied to estimate practical capacity: Some argue 20 percent of reported capacity accounts for idle time. This standard leaves a large margin for error that might not reveal itself until after the point for which decisions must be made and relied upon from the models created by Td-ABC. 3 This is especially true when it applies to medicine as well as creating business cases for third-party payers.

Further, applying Td-ABC in an industry that historically operates on a small margin (health care and hospital systems are estimated as low as 8 percent) carries some risk 19 — including some that an organization’s leadership might not have the appetite to experiment with. 14 To paint an accurate picture of value in a given production line is significantly demanding in terms of time and cost. To create and maintain the Td-ABC model itself might require a dedicated budget line item and its own devoted capital expenditure.

Another potential weakness in applying Td-ABC to the U.S. marketplace in light of the Affordable Care Act is the changing landscape of third-party payers and the value they perceive. For example: a national insurance company that has changed its business model from seeking health care services for its members to acting as a health care brokerage that transacts its members to other medical insurance companies.

Though complicated, the impact of this is striking: The third-party insurer that the health care system assumes would value and seek quality care at the lowest costs (value for service vs. fee for service) is now in a position as a broker and might value simply the transaction of connecting a patient to a tertiary health insurer. 16 Value-for-service might have become transaction-for-service.

The stage has been set for large health care insurance houses to lower their risk rather than look for value within that delivery of care. Thus, the transition of the marketplace using Td-ABC to show value might fall upon deaf ears and will not be an effective, freestanding tool on the road to a value- and quality-based model for health care.

Predictability Enlightening

ABC typically is applied to repetitive processes that are predictable in their outcomes, such as manufacturing. In medicine, procedures such as total joint replacement lend themselves nearly seamlessly with this model.

To understand the parts necessary to provide a given service requires some time talking to the people who deliver that service — for instance, interviewing a nurse to understand how much labor time it takes to bring a patient with appendicitis from the ER to the OR. Further, what is the measure of “idle time,” where services lagged to be delivered? Was this because of excess capacity, or inefficiencies in the system? Can those inefficiencies be fixed?

Herein lies a hidden tool within value-based costing. In uncovering the time associated with known activities in a service line, the manager finds out how and why it takes a certain amount of time in different phases along the value chain. 20 This reveals crucial information:

Understanding these two metrics alone can have a profound impact on cost and might be cornerstones for delivering the bundled payment. 7 Specifically, the cost of unused capacity has a greater value in a bundled payment system when leaders learn why high-dollar-value employees such as physicians and nurses have idle time that could be applied to productive activity.

It is estimated up to 70 percent of hospital costs are for personnel, so identifying opportunities to decrease the costs of unused capacity would theoretically improve the contribution margin for the hospital typically running under 8 percent. 9 Applying ABC could show not only the activity cost of a given service but perhaps could show areas of inefficiency and excess capacity.

Regardless of whether a given system believes in value-based medicine and bundled payments, ABC as an enterprise commitment from top leaders shows considerable value to not only strategic decision-making but also activity improvement and cross containment. When applied to a process, ABC, though consuming resources itself, can help enlighten leaders about which services are associated with the lowest cost. 14

Smarter Redeployment

In identifying areas of excess capacity, and coupling that with net payments for lower-cost services, strategic decisions can be made to fill idle capacity with cases that have greater margin — thereby enhancing the overall profit of the health care system. This will be critical to leadership teams making budget decisions to strategically deploy resources. It is essential that staff members, as well as administrators, understand the value of ABC in identifying rational decisions for sustainability. 3

Allocations of costs are important in the accurate assessment and application of Td-ABC. Cost allocation for health care professionals can be an enigma within the health care system. Arguments have been made that the costs for goods and services provided in health care are determined by realized reimbursements of the past. 16 A 2011 manuscript, “How to Solve the Cost Crisis in Healthcare,” states that “the inability to properly measure cost and compare cost with outcomes is at the root of the incentive problem in health care and has severely retarded the shift to more effective reimbursement approaches.” 16

In delivering health care, the focus for medical providers is patient outcome above all. Adhering to this mandate while concurrently applying Td-ABC can provide better insight into the cost required to produce optimal outcomes. A clear benefit of Td-ABC, in the current health care landscape, is its ability to identify inefficiencies in a given production line, thereby identifying opportunities to provide further benefit and value to the patients. This clearly rolls into the bottom line, in creating a more streamlined and resonant value proposition.

Regardless of the condition of reimbursement, using Td-ABC as a method for uncovering inefficiencies will help the delivery of care. 1 Subsequently, this might help set the cost structure among many of the players in health care delivery, therefore influencing the health care ecosystem. We must not overlook the flaws of this accounting system, but also use its strength to improve the model of health care. 9 Therefore, we encourage the application of this method broadly however, we issue a caution to apply the tool toward health care’s advancement, and not to its demise.

Ellis M. Arjmand, MD, MMM, PhD, is chief of service for pediatric otolaryngology at Texas Children's Hospital. He also is the Bobby Alford endowed chair in pediatric otolaryngology and professor of otolaryngology and pediatrics at Baylor College of Medicine in Texas.

Stephen A. Hillegeist, PhD, is an associate professor of accounting in the W.P. Carey School of Business at Arizona State University.

Mallory Caldwell, JD, is senior vice president of Texas Children's Hospital.

Sohail R. Shah, MD, MSHA, is an assistant professor of surgery and pediatrics at Texas Children's Hospital/Baylor College of Medicine.

Edward Reece, MD, EMBA, is an associate professor of plastic surgery, chief of adult plastic surgery and the Josephine Abercrombie endowed professor in plastic surgery research for Baylor College of Medicine in Texas.

Larry H. Hollier Jr., MD, is the associate surgeon-in-chief for clinical affairs in the surgery department, chief of plastic surgery, and the S. Baron Hardy chair of plastic surgery for Texas Children's Hospital. He also is professor and chief of the plastic surgery divison for Baylor College of Medicine in Texas.

Faryan Jalalabadi, BBA, MD, is a resident physician of plastic surgery at Baylor College of Medicine in Texas.

Ronald E. Hoxworth, MD, is an associate professor of plastic surgery, chief of plastic surgery and director of the abdominal wall reconstruction program at the University of Texas Southwestern Medical Center.

Allen L. Milewicz, MD, is the chief of community surgery at Texas Children’s Hospital, chief surgical officer at Texas Children's Hospital West Campus, and associate professor of surgery and pediatrics at Baylor College of Medicine in Texas.


Cost control is concerned with measuring variances from the cost baseline and taking effective corrective action to achieve minimum costs. Procedures are applied to monitor expenditures and performance against the progress of a project. All changes to the cost baseline need to be recorded and the expected final total costs are continuously forecasted. When actual cost information becomes available an important part of cost control is to explain what is causing the variance from the cost baseline. Based on this analysis corrective action might be required to avoid cost overruns.

Below figure is a process map for project performance measurement [1]. This process should be run in a continuous improvement cycle until project completion:

Process map for project performance measurement

The process for performance assessment starts with planning and having the right tools in place. Dedicated cost control software tools can be valuable to define cost control procedures, track and approve changes and apply analysis. Furthermore, reporting can be enhanced and simplified which makes it easier to inform all stakeholders involved in the project.

Cleopatra Cost Control helps you achieve

  • Project cost control and always tracing back cost components to its original budget.
  • Scope change management. Estimate costs and add it to your project controls document.
  • Project completed? The feedback process will be in place. Send the actuals to your cost models to increase their accuracy and quality for future estimating. Where most tools are limited to either being cost estimating software or a cost control tool, Cleopatra Enterprise is both.

Identify the resource ID for a scope

When working with Cost Management APIs, knowing the scope is critical. Use the following information to build the proper scope URI for Cost Management APIs.

Billing accounts

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Pilih Properti in the billing account menu.
  3. Copy the billing account ID.
  4. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts/"

Billing profiles

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Pilih Billing profiles in the billing account menu.
  3. Select the name of the billing profile.
  4. Pilih Properti in the billing profile menu.
  5. Copy the billing account and billing profile IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//billingProfiles/"

Invoice sections

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Pilih Invoice sections in the billing account menu.
  3. Select the name of the invoice section.
  4. Pilih Properti in the invoice section menu.
  5. Copy the billing account and invoice section IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//invoiceSections/"

EA departments

  1. Open the Azure portal and then navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Pilih Departemen in the billing account menu.
  3. Select the name of the department.
  4. Pilih Properti in the department menu.
  5. Copy the billing account and department IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//departments/"

EA enrollment account

  1. Open the Azure portal and navigate to Cost Management + Billing in the list of services.
  2. Pilih Enrollment accounts in the billing account menu.
  3. Select the name of the enrollment account.
  4. Pilih Properti in the enrollment account menu.
  5. Copy the billing account and enrollment account IDs.
  6. Your scope is: "/providers/Microsoft.Billing/billingAccounts//enrollmentAccounts/"

Management group

  1. Open the Azure portal and navigate to Management groups in the list of services.
  2. Navigate to the management group.
  3. Copy the management group ID from the table.
  4. Your scope is: "/providers/Microsoft.Management/managementGroups/"

Subscription

  1. Open the Azure portal and navigate to Subscriptions in the list of services.
  2. Copy the subscription ID from the table.
  3. Your scope is: "/subscriptions/"

Resource groups

  1. Open the Azure portal and navigate to Resource groups in the list of services.
  2. Select the name of the resource group.
  3. Pilih Properti in the resource group menu.
  4. Copy the resource ID field value.
  5. Your scope is: "/subscriptions//resourceGroups/"

Cost Management is currently supported in Azure Global and Azure Government. For more information about Azure Government, see Azure Global and Government API endpoints.