Lebih

Bagaimana cara mengubah nilai piksel individu menggunakan arcpy?

Bagaimana cara mengubah nilai piksel individu menggunakan arcpy?


Saya ingin mengubah nilai piksel individu dalam raster menggunakan arcpy. Kode yang saya tulis untuk mengubah nilainya ada di bawah, tetapi itu mengubah semua piksel di raster saya. Bagaimana cara mengatur piksel individual dalam kode saya?

import arcpy import numpy raster = arcpy.Raster(r"C:	est.jpg">

array baru = array * 2.0melakukan matematika pada seluruh susunan, tidak hanya pada satu elemen.

Seharusnya seperti ini:

raster = arcpy.Raster(r"C:	est.jpg">Mengontrol iterasi secara langsung dengan numpy mungkin lebih efisien untuk sejumlah besar modifikasi array, jadi pertimbangkan untuk melihat dokumentasi itu jika Anda ingin menempuh rute itu. Saya belum memiliki pengalaman langsung dengannya sehingga tidak dapat memasukkannya ke dalam Jawaban ini.


Jika Anda menginginkan kecepatan, maka LockBits. Lihat di sini untuk panduan yang bagus oleh Bob Powell. Jika Anda hanya ingin mengedit beberapa, maka GetPixel/SetPixel harus melakukan apa yang Anda inginkan.

Rutin kode sampel (saya menggunakan ini untuk menggabungkan dan membandingkan fungsionalitas sederhana. Dibutuhkan dua gambar dan menghasilkan gambar skala abu-abu ketiga yang menunjukkan perbedaan antara dua gambar sebagai tingkat nada skala abu-abu. Semakin gelap, semakin banyak perbedaannya.):

Postingan Marc mencatat LockBits dan menggunakannya untuk memodifikasi gambar secara langsung di memori. Saya akan menyarankan untuk melihat itu daripada apa yang telah saya posting jika kinerja menjadi perhatian. Terima kasih Marc!

System.Drawing.Bitmap memiliki metode publik GetPixel(int x, int y) yang mengembalikan struktur System.Drawing.Color. Struktur tersebut memiliki anggota byte R, G, B, dan A, yang dapat Anda modifikasi secara langsung, dan kemudian memanggil SetPixel(Color) pada Bitmap Anda lagi.
Sayangnya, itu akan menjadi relatif lambat, tetapi dengan cara termudah untuk melakukannya di C#. Jika Anda sering bekerja dengan piksel individual dan mendapati kinerjanya kurang, dan Anda membutuhkan sesuatu yang lebih cepat, Anda dapat menggunakan LockBits. Ini jauh lebih rumit, karena Anda perlu memahami struktur bit untuk kedalaman dan jenis warna itu, dan bekerja dengan langkah bitmap dan apa yang tidak. jadi jika Anda merasa perlu, pastikan Anda menemukan tutorial yang bagus! Ada beberapa di luar sana di web, Googling "C# LockBits" akan memberi Anda setengah lusin yang layak dibaca.

Jika kinerja sangat penting, alternatif lain untuk LockBits adalah DirectX yang dikelola.

Lihat pertanyaan Stack Overflow sebelumnya Membuat grafik dalam C# untuk informasi lebih lanjut.

Seperti Lockbits, Anda perlu menggunakan sakelar kata kunci/kompiler yang tidak aman, tetapi Anda mendapatkan akses tingkat piksel kinerja tinggi.

Anda juga mendapatkan kinerja layar rendering yang lebih tinggi melalui backbuffering DirectX, jika dibandingkan dengan menggunakan kelas Bitmap normal dan kontrol PictureBox.


Keakuratan deteksi perubahan penggunaan lahan menggunakan mesin vektor pendukung dan teknik kemungkinan maksimum untuk area penambangan batubara terbuka

Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja teknik klasifikasi gambar berbasis mesin vektor pendukung (SVM) dengan teknik klasifikasi kemungkinan maksimum (MLC) untuk lanskap tambang terbuka yang berubah dengan cepat. Tujuan lainnya adalah untuk menilai perubahan pola penggunaan lahan akibat penambangan batubara dari tahun 2006 hingga 2016. Menilai perubahan pola penggunaan lahan secara akurat penting untuk pengembangan dan pemantauan ladang batubara dalam hubungannya dengan pembangunan berkelanjutan. Untuk penelitian ini, data Landsat 5 Thematic Mapper (TM) tahun 2006 dan data Landsat 8 Operational Land Imager (OLI)/Thermal Infrared Sensor (TIRS) tahun 2016 dari sebagian Jharia Coalfield, Dhanbad, India, digunakan. Teknik klasifikasi SVM memberikan akurasi klasifikasi keseluruhan yang lebih besar jika dibandingkan dengan teknik MLC dalam mengklasifikasikan lanskap heterogen dengan dataset pelatihan yang terbatas. SVM melebihi MLC dalam menangani tantangan yang sulit untuk mengklasifikasikan fitur yang memiliki reflektansi yang hampir sama pada plot tanda tangan rata-rata, peningkatan lebih dari 11% diamati dalam klasifikasi area terbangun, dan peningkatan 24% diamati pada klasifikasi air permukaan menggunakan SVM dengan cara yang sama, teknik SVM meningkatkan akurasi klasifikasi penggunaan lahan secara keseluruhan hampir 6 dan 3% untuk citra Landsat 5 dan Landsat 8. Hasil penelitian menunjukkan bahwa degradasi lahan meningkat secara signifikan dari tahun 2006 hingga 2016 di wilayah studi. Studi ini akan membantu dalam mengukur perubahan dan juga dapat berfungsi sebagai dasar untuk studi sistem pendukung keputusan lebih lanjut yang membantu berbagai tujuan seperti perencanaan dan pengelolaan tambang dan penilaian dampak lingkungan.

Ini adalah pratinjau konten langganan, akses melalui institusi Anda.


Nilai datanya

Baru-baru ini, Equifax, agen pelaporan kredit konsumen yang berbasis di AS yang mengumpulkan dan mengumpulkan informasi tentang lebih dari 800 juta konsumen individu dan lebih dari 88 juta bisnis di seluruh dunia, mengalami pelanggaran data terhadap 143 juta pengguna. Akibatnya, mereka menghadapi gugatan class action hingga US$ 70 miliar.

Pada tahun 2015, sebuah perusahaan asuransi memberi kompensasi kepada 75.000 penggunanya dengan $100 per orang untuk pelanggaran data pribadi mereka. Ini hanya dua dari beberapa kasus pembobolan data, yang selama beberapa tahun terakhir sering terjadi. Bersamaan dengan perkembangan ini, pada 17 Agustus, Mahkamah Agung India mengeluarkan keputusan penting yang memperkuat hak privasi warga negara sebagai 'hak dasar'. Insiden ini menyoroti masalah yang muncul seputar data - privasi, keamanan, dan kedaulatannya. Untuk membahas dan menyelesaikan masalah ini, sangat penting untuk menyadari nilai data. Di era konsumen yang sangat terhubung ini, data jelas merupakan 'minyak' era baru.

Pertanyaan yang kemudian dihadirkan oleh revolusi data ini adalah - siapa yang akan menjadi pemenang dan pecundang seiring dengan dimulainya era data terbuka? Untuk sampai pada jawaban yang kredibel dan memuaskan, penting untuk menganalisis nilai data dari perspektif yang berbeda, yaitu individu, perusahaan, dan pemerintah.

Individu, yang menghasilkan sebagian besar data, dan merupakan pemilik yang sah, akhirnya membagikannya, terkadang dengan persetujuan eksplisit dan berkali-kali dengan persetujuan tersirat, tetapi tanpa informasi. Individu memperdagangkan data pribadi mereka dalam ekonomi digital untuk pilihan yang lebih disesuaikan - barang dan jasa, aplikasi dan perangkat lunak gratis, tetapi tidak menuai keuntungan moneter dari latihan ini. Penilaian “Hak atas Privasi” baru-baru ini di India memberi warga dan konsumen di India jalan yang dijamin secara konstitusional untuk melakukan langkah-langkah perlindungan dari penyalahgunaan data, pengumpulan yang tidak sah, dan menghapus izin omnibus yang membuat pembagian data yang tidak bertanggung jawab menjadi sulit.

Perusahaan telah menjadi penerima manfaat terbesar dari revolusi data ini. Pada tahun 2006, perusahaan minyak dan energi mendominasi daftar enam perusahaan paling berharga di dunia, tetapi pada tahun 2016, daftar tersebut didominasi oleh perusahaan data seperti Alphabet, Apple, Facebook, Amazon dan Microsoft. Perusahaan platform dan agregator data memanfaatkan data individu dengan menjual ke jaringan iklan dan pemasar yang ingin menargetkan segmen tertentu, memengaruhi perilaku pembeli, dan membuat keputusan penetapan harga yang dinamis.

Pemerintah semakin memahami data dan memanfaatkan data terbuka untuk meningkatkan kualitas hidup warganya dengan merancang dan menargetkan skema kesejahteraan yang lebih baik, kebijakan berbasis data, dan meningkatkan tata kelola partisipatif.

Dunia menghasilkan 2,5 triliun byte per hari, dan 90% dari semua data telah dihasilkan hanya dalam dua tahun terakhir. Untuk menilai nilai data bagi pemangku kepentingan, penting untuk membedakan antara data, konten, dan informasi. Data adalah fakta sederhana, mentah dan tidak terorganisir dan terdiri dari informasi pelanggan dasar (BSI), data transaksional dan data konten. Data transaksional adalah informasi yang terkait dengan komunikasi seperti alamat IP, informasi perangkat yang digunakan oleh pelanggan untuk berkomunikasi dan data konten adalah substansi, maksud atau makna dari suatu komunikasi. BSI dan data transaksi bersama-sama dikenal sebagai data non-konten dan secara tradisional lebih rendah dalam hierarki nilai dibandingkan dengan data konten, tetapi hal yang sama telah berubah belakangan ini dan data non-konten terlihat memberikan wawasan kritis. Ketika data ini diatur, diproses, dan diberi konteks, itu dapat disebut sebagai informasi. Informasi inilah yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan sangat penting dalam pengambilan keputusan.

Sudahkah Anda membaca?

Data juga dapat dipisahkan pada tingkat seberapa terbuka atau pribadinya. Tingkat keterbukaan tergantung pada norma-norma lokal dan masyarakat. Data publik, seperti halnya barang publik lainnya, dicirikan oleh sifatnya yang tidak bersaing dan tidak dapat dikecualikan. Di India, data pemilih adalah data publik di mana nama, usia, jenis kelamin, alamat semua pemilih yang memenuhi syarat tersedia secara online. Data pribadi adalah informasi yang hanya dapat diakses oleh orang yang memiliki alasan yang sah untuk mengaksesnya.

Pendapatan seseorang merupakan data pribadi dan harus dilindungi dari akses yang tidak sah agar tidak disalahgunakan. Terakhir, data rahasia adalah data yang sangat sensitif dan cukup pribadi, seperti preferensi suara seseorang. Data rahasia biasanya independen dan tidak dapat diakses oleh pemerintah (dengan beberapa pengecualian) dan perusahaan dengan individu yang menjalankan kepemilikan penuh.

Tidak ada praktik atau formula standar yang ditetapkan untuk menilai nilai data, tetapi lebih banyak negara yang sadar akan nilai besar yang diciptakan oleh ekonomi data. Menurut Komisi Eropa, pada tahun 2020 nilai data yang dipersonalisasi akan menjadi 1 triliun euro, hampir 8% dari PDB UE. Seiring berkembangnya tren ini, konflik antara nilai data dan privasi serta persetujuan individu akan semakin meningkat.

Isu mendasar akan menjadi "Siapa yang memiliki data dan memiliki hak kekayaan intelektual di atasnya"? Ekonomi data global dipatok pada $3 triliun dan konsumen juga perlu mendapatkan manfaat dari data yang mereka buat sendiri. Data memang memiliki nilai dalam memahami, memprediksi, dan memengaruhi perilaku dan keputusan individu, tetapi justru kekuatan inilah yang membuatnya berbahaya. Saat dunia bergerak menuju kehadiran online universal dan sistem data terbuka, penting untuk terus mendiskusikan masalah seputar data terbuka dan berupaya menyelesaikannya, dibandingkan dengan melihat dan mengevaluasi data melalui satu-satunya lensa ekonomi komoditas.


Siswa menganalisis video untuk melakukan pengamatan tentang spesies, populasi, dan komunitas organisme dan mendiskusikan hubungan simbiosis mereka. Kemudian mereka menciptakan ekosistem laut hipotetis dan menggambarkan hubungan adaptif, trofik, dan simbiosis antara komponen biotik dan abiotik ekosistem.


Merancang Organisasi yang Dibangun untuk Berubah

Banyak eksekutif berbicara tentang perlunya fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang lebih besar dari perusahaan mereka. Tetapi kenyataannya adalah bahwa sebagian besar bisnis telah mengorganisir diri mereka dengan cara yang secara inheren mencegah perubahan.

Topik

Apa yang Harus Dibaca Selanjutnya

Ketika laju globalisasi dan perubahan sosial semakin cepat, para eksekutif dengan tepat menyerukan kelincahan, fleksibilitas, dan inovasi yang lebih besar dari perusahaan mereka. Sebagian besar diabaikan dalam permohonan ini, bagaimanapun, adalah fakta sederhana bahwa organisasi telah dirancang untuk mencari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan stabilitas. Memang, terkubur jauh di dalam jiwa manajerial, dan didukung oleh teori dan praktik selama beberapa dekade, adalah asumsi bahwa stabilitas tidak hanya diinginkan dan efektif tetapi juga dapat dicapai.

Dalam buku klasik mereka Psikologi Sosial Organisasi, Daniel Katz dan Robert L. Kahn mencatat, “ONone dapat mendefinisikan masalah inti dari sistem sosial apa pun sebagai pengurangan variabilitas dan ketidakstabilan tindakan manusia menjadi pola yang seragam dan dapat diandalkan.” Popularitas upaya perbaikan proses, dari kualitas total manajemen untuk program Six Sigma, memberikan banyak bukti tentang keinginan besar untuk stabilitas dan prediktabilitas dalam organisasi saat ini. Faktanya, itulah kualitas yang dihargai oleh pasar keuangan.

Maka, tidak mengherankan bahwa sebagian besar upaya perubahan skala besar gagal memenuhi harapan mereka. Masalah utama adalah bahwa banyak dari upaya tersebut berfokus terutama pada pengembangan model perubahan yang lebih efektif atau mencari pendekatan terbaru untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan. Tetapi bahkan model perubahan yang paling maju pun akan tersandung ketika mereka menghadapi desain organisasi dan praktik manajemen yang secara inheren anti-perubahan.

Yang benar adalah bahwa efektivitas upaya perubahan sangat ditentukan oleh desain organisasi, atau bagaimana struktur perusahaan, proses, sistem penghargaan dan fitur lainnya diatur dari waktu ke waktu untuk mendukung satu sama lain serta tujuan strategis, identitas perusahaan. dan kemampuan. Di dunia yang terus berubah, desain organisasi harus mendukung gagasan bahwa implementasi dan implementasi ulang strategi adalah proses yang berkelanjutan. Namun, sejumlah fitur desain organisasi tradisional cenderung menghambat — dan tidak mendorong — perubahan. Jadi, untuk mengubah diri mereka menjadi organisasi yang 𠇍ibangun untuk berubah,” perusahaan perlu memikirkan kembali sejumlah asumsi desain dasar ini.

Mengelola Bakat

Deskripsi pekerjaan adalah simbol stabilitas dan sebagai hasilnya tidak cocok untuk organisasi yang dibangun untuk berubah. Tentu saja, deskripsi pekerjaan dapat diperbarui (walaupun perusahaan cenderung lambat dalam melakukan itu), tetapi mengapa bersusah payah menentukan tanggung jawab pekerjaan di tempat pertama hanya harus memberi tahu karyawan bahwa tugas terbaru mereka berada di bawah rubrik &# x201Tugas lain seperti yang ditugaskan”? Alih-alih memberi tahu karyawan apa pekerjaan mereka, organisasi yang dibangun untuk berubah mendorong orang untuk mencari tahu apa yang perlu dilakukan. Sebagai pengganti deskripsi pekerjaan, tinjauan penetapan tujuan yang sering membantu menetapkan apa yang diharapkan untuk dicapai oleh individu dan tim dalam waktu dekat. Mengalir ke seluruh organisasi, proses ini dapat difasilitasi oleh sistem manajemen kinerja berbasis intranet.

Saat merekrut orang, organisasi yang siap untuk berubah mencari individu yang menyukai perubahan dan cepat belajar. Itulah sebabnya perusahaan seperti Southwest Airlines, Nike, dan W.L. Gore & Associates secara khusus mencari orang-orang dengan inisiatif dan sikap yang benar, termasuk keinginan untuk pertumbuhan profesional. Perusahaan yang dibangun untuk berubah perlu memiliki kontrak kerja yang menyatakan bahwa perubahan itu diharapkan dan bahwa dukungan untuk perubahan adalah kondisi kerja jangka panjang.

Salah satu hal terbaik yang dilakukan mantan CEO Lou Gerstner ketika dia memulai transformasi besar-besaran IBM Corp. adalah mendefinisikan kembali hubungan antara perusahaan dan pekerja. Sebelumnya, IBM memiliki kebijakan pekerjaan seumur hidup, tetapi Gerstner mengubahnya menjadi pekerjaan selama seseorang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan. Tentu saja, orang harus diberi tahu tentang jenis kesepakatan kerja ini sebelum mereka dipekerjakan, sehingga mereka dapat membuat keputusan yang tepat tentang apakah mereka ingin bekerja di lingkungan seperti itu. Begitu mereka bergabung, pelatihan harus menjadi proses yang normal dan berkelanjutan, berfokus pada keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mendukung perubahan dan kemampuan organisasi lainnya, dan ditujukan pada kompetensi yang akan membantu perusahaan menambah nilai baik sekarang maupun di masa depan. Banyak dari pelatihan itu dapat disampaikan “tepat waktu” melalui intranet.

Sistem Penghargaan

Gaji dan imbalan lain yang didasarkan pada senioritas menghambat perubahan. Mereka melakukan sedikit tetapi memberi penghargaan kepada orang-orang yang bertahan hidup. Organisasi yang dibangun untuk berubah memanfaatkan berbagai praktik penghargaan — termasuk bonus, saham, dan “pembayaran berbasis orang”— yang mendorong kinerja dan perubahan saat ini. Sistem bonus dapat menjadi motivator yang sangat efektif selama periode perubahan dengan menetapkan garis pandang yang jelas antara hasil dan penghargaan. Rencana individu yang menawarkan bonus yang relatif besar dapat memberikan insentif yang kuat bagi karyawan untuk berkinerja baik dan untuk mengubah perilaku mereka ketika elemen baru dari maksud strategis membutuhkannya. Bonus grup dan unit bisnis dapat sangat membantu dalam memfokuskan kinerja tim dan dalam menciptakan kebutuhan bersama akan perubahan.

Dalam beberapa keadaan, perusahaan harus mempertimbangkan bonus satu kali yang diberikan pada penyelesaian upaya perubahan strategis. Anggota tim pengembangan produk baru, misalnya, dapat diberikan bonus saat produk dikirimkan. Dalam situasi perubahan taktis lainnya, periode bonus siklus pendek (mungkin setiap tiga bulan) yang menargetkan fase dalam “implementation” perubahan sering kali lebih masuk akal, misalnya, untuk memberi penghargaan kepada tim teknologi informasi yang mencapai tonggak penting dalam sebuah proyek untuk menginstal sistem baru.

Dibandingkan dengan bonus, rencana saham cenderung kurang efektif dalam memotivasi perubahan karena garis pandang antara perilaku yang diinginkan dan penghargaan kurang jelas. Tetapi kepemilikan saham berbasis luas dapat memberikan para eksekutif platform yang lebih baik untuk berdiri dan berbicara tentang keuntungan perubahan daripada program saham yang hanya mencakup orang-orang di kantor pojok. Ketika hanya manajer senior yang memiliki opsi saham, karyawan tidak dapat disalahkan karena berpikir, “Mengapa saya harus mendengarkan seruan untuk perubahan yang hanya menguntungkan mereka yang berada di atas?”

Akhirnya, perusahaan harus mempertimbangkan untuk mengalihkan dasar pembayaran dari pekerjaan (dan senioritas) ke individu (dan apa yang dapat dia lakukan). Di lingkungan kerja yang menuntut perubahan penugasan tugas, membayar orang — sebagai lawan membayar pekerjaan — adalah pendekatan yang jauh lebih efektif, terutama dalam hal mempertahankan orang yang tepat. Lagi pula, orang memiliki pekerjaan nilai pasar tidak. Orang dapat mengubah perusahaan untuk pekerjaan dengan gaji lebih tinggi tidak bisa.

Mungkin manfaat paling penting dari gaji berbasis orang adalah pengaruhnya terhadap budaya organisasi dan motivasi karyawan untuk berubah. Alih-alih perusahaan memberi penghargaan kepada orang-orang untuk memperluas pekerjaan mereka atau untuk naik hierarki, itu mengakui mereka untuk meningkatkan keterampilan mereka dan untuk keahlian tambahan mereka. Itu memperkuat budaya yang menghargai pertumbuhan dan pengembangan pribadi. Hasilnya adalah tenaga kerja yang sangat berbakat yang mau menerima perubahan. Karakteristik tersebut sangat berharga ketika organisasi perlu meningkatkan kompetensi dan kapabilitasnya, karena perusahaan dapat menyesuaikan sistem penghargaannya untuk mendorong individu mengembangkan keterampilan yang diperlukan.

Penerapan sistem pembayaran berbasis orang harus dimulai dengan model kompetensi yang jelas yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pelanggan dan lingkungan saat ini, serta gagasan tentang jenis keterampilan dan pengetahuan yang akan dibutuhkan karyawan di masa depan. Informasi ini dapat memandu kegiatan pengembangan profesional yang terkait dengan sistem penghargaan. Salah satu efek tidak langsung dari gaji berbasis orang adalah penurunan penekanan pada hierarki, karena individu tidak perlu dipromosikan untuk menerima kenaikan gaji yang signifikan. Sebaliknya, mereka dapat mengembangkan keahlian baru. Di antara hasil positif dari perubahan itu adalah lebih sedikit individu yang berdesak-desakan untuk promosi hanya karena mereka menginginkan gaji yang lebih tinggi.

Struktur organisasi

Organisasi yang dibangun untuk berubah harus berhubungan erat dengan pasar dan tuntutan lingkungan lainnya untuk mendefinisikan dan mendefinisikan kembali serangkaian keunggulan kompetitif jangka pendek secara terus-menerus. Untuk mencapai itu, semua karyawan — bukan hanya manajer senior — harus mengamati dan melaporkan tren pasar dan mengidentifikasi peluang kompetitif. Mereka perlu berpikir terus-menerus tentang masa depan alternatif yang potensial, menciptakan berbagai skenario jangka pendek dan jangka panjang. Alih-alih menjadwalkan tinjauan tahunan statis terhadap lingkungan, perusahaan yang dibangun untuk berubah harus mengadopsi struktur organisasi yang fleksibel dan dapat dikonfigurasi ulang.

Prinsip desain utama di sini adalah untuk memaksimalkan “surface area” organisasi dengan menghubungkan sebanyak mungkin karyawan dengan lingkungan eksternal. Struktur yang mencapai hal ini meningkatkan fokus eksternal anggotanya membawa informasi penting tentang tren, peluang dan masalah dan mencegah orang menjadi kaku dalam peran mereka. Dengan demikian, sebanyak mungkin karyawan harus memiliki kontak dengan regulator, pemasok, masyarakat setempat, kelompok pengawas, dan yang terpenting, pelanggan. Perusahaan yang dibangun untuk berubah khawatir akan lengah, jadi mereka menempatkan semua orang dekat dengan pelanggan dan lingkungan. Dengan begitu, ketika saatnya tiba untuk mengubah arah organisasi, semua orang bergerak bersama berdasarkan pemahaman yang sama dan merasa perlu untuk perubahan.

Berbagai perusahaan, termasuk IBM, Nokia, perusahaan perawatan kesehatan Healthways, yang berbasis di Nashville, Tennessee, dan Lord, produsen perekat di Cary, North Carolina, telah meningkatkan luas permukaan mereka dengan mengadopsi struktur depan-belakang, berbasis proses atau jaringan. yang meningkatkan sentralitas pelanggan dan tuntutan eksternal lainnya. Selain mengoordinasikan masalah fungsional, produk, layanan, dan geografis, struktur multidimensi ini terus meminta karyawan untuk mempertimbangkan kepentingan pelanggan dan pihak luar lainnya dalam proses pengambilan keputusan. Misalnya, 𠇏ront end” dari organisasi front-back menciptakan tim yang fleksibel, lintas fungsi, dan menghadapi pelanggan untuk mengonfigurasi dan menjual produk, layanan, dan sistem yang unik. �k end” mengembangkan teknologi, produk, dan sistem baru, memelihara rantai pasokan dan melakukan aktivitas lain yang mendukung front end. Akibatnya, persyaratan pelanggan, hubungan pemasok, dan tuntutan lingkungan lainnya memiliki pengaruh yang selalu ada (baik secara langsung maupun tidak langsung) pada hampir semua orang dalam organisasi.

Dalam struktur berbasis proses, tim lintas fungsi menangani kebutuhan pelanggan internal dan eksternal. Di Healthways Inc., misalnya, setiap proses inti — memahami pasar, mengembangkan bisnis baru, membangun solusi, atau memberikan nilai — harus menyeimbangkan tuntutan efisiensi saat ini dengan kebutuhan pasar di masa depan. Meskipun setiap proses dalam organisasi mungkin memiliki fokus yang sedikit berbeda, eksekusi yang sukses memerlukan penerapan dan koordinasi setiap fungsi dalam melayani kebutuhan pelanggan dan tujuan perusahaan.

Struktur jaringan terdiri dari organisasi individu (atau unit dalam perusahaan) yang telah disatukan untuk memanfaatkan peluang tertentu. Entitas yang terintegrasi mengoordinasikan aktivitas bagian-bagian yang berbeda, seperti halnya studio merakit dan mengoordinasikan pekerjaan aktor, penulis skenario, kru kamera, dan lainnya yang diperlukan untuk membuat film. Secara umum, struktur jaringan mengarah ke organisasi dengan area permukaan yang luas karena semua hubungan aliansi yang harus ditangani oleh manajer dan karyawan.

Perusahaan lain telah memaksimalkan luas permukaan mereka dengan menyebarkan beberapa unit bisnis independen, outsourcing dan hubungan matriks. Misalnya, Berkshire Hathaway Inc., dengan berbagai unit bisnis otonomnya di berbagai pasar, dapat menyesuaikan portofolio perusahaannya dengan relatif mudah tanpa kecemasan dan kesedihan yang terkait dengan perampingan tradisional dan pengubahan ukuran divisi terintegrasi. Demikian pula, W.L. Divisi kecil yang saling terkait dari Gore & Associates Inc. memastikan bahwa setiap unit terpapar secara maksimal ke pasar yang relevan. Hubungan matriks internal juga dapat meningkatkan area permukaan organisasi karena, ketika karyawan dari fungsi atau program yang berbeda berinteraksi, mereka sering kali harus berurusan dengan berbagai perspektif pasar alternatif.

Informasi dan Proses Keputusan

Anggaran tahunan tidak cocok untuk organisasi yang dibangun untuk berubah karena biasanya tidak fleksibel dan sering ketinggalan zaman bahkan sebelum dapat diterapkan. Tidak ada alasan mengapa pengaturan pola pengeluaran harus didasarkan pada waktu yang dibutuhkan bumi untuk mengelilingi matahari. Alih-alih mengandalkan anggaran tahunan untuk mengendalikan biaya, perusahaan yang dibangun untuk berubah harus menggunakan pusat laba dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Bila memungkinkan, keuntungan dan kerugian harus mengatur setiap unit bisnis. Untuk memastikan pengambilan keputusan yang baik, informasi harus transparan dan up-to-date, menunjukkan kondisi kemampuan organisasi saat ini dan memberikan pandangan yang jelas tentang bagaimana kinerja perusahaan relatif terhadap pesaing dan strateginya.

Sistem informasi berbasis kinerja adalah cara yang sangat efektif untuk memotivasi dan memberdayakan karyawan dalam organisasi yang dibangun untuk berubah karena sistem ini memfasilitasi pemindahan pengambilan keputusan ke tempat di mana keputusan dapat dibuat dan diimplementasikan dengan baik. Contoh yang baik adalah mySiebel, sistem informasi pribadi yang dibuat oleh Siebel Systems Inc. sebelum diakuisisi oleh Oracle Corp. Setiap karyawan dapat masuk ke mySiebel dan mendapatkan akses ke data informasi perusahaan, pasar, dan pesaing tentang proyek saat ini dan tujuan triwulanan untuk setiap individu di organisasi (termasuk Tom Siebel, CEO). Informasi yang tersedia secara luas ini memungkinkan setiap orang di seluruh organisasi untuk membuat keputusan terkait pelanggan dengan data terbaru yang tersedia, dan ini membantu orang untuk menyelaraskan perilaku individu mereka dengan tujuan perusahaan. Dengan demikian, sistem memfasilitasi penetapan tujuan, tinjauan kinerja, dan proses penghargaan.

Pemimpin

Eksekutif dalam organisasi yang dibangun untuk berubah perlu mempraktikkan kepemimpinan bersama — seperti yang digambarkan oleh Mark Hurd, CEO Hewlett-Packard Co., sebagai, ȁKepemimpinan sebagai olahraga tim.” Melihat CEO di pucuk pimpinan arah pengaturan kapal besar dan memesan orang-orang di sekitar adalah gambar yang salah. Ini mungkin sesuai untuk organisasi hierarki tradisional, tetapi tidak sesuai dengan organisasi yang dibangun untuk berubah. Metafora yang lebih baik adalah memikirkan korporasi sebagai komunitas orang-orang yang tersebar di bermil-mil bukit, ladang, dan hutan. Untuk membuat semua orang bergerak ke arah yang baru, para pemimpin yang kompeten perlu tersebar di seluruh pedesaan, semua terhubung oleh rasa identitas dan tujuan bersama.

Kepemimpinan bersama memiliki tiga keuntungan. Pertama, secara efektif menggantikan hierarki. Menyebarkan pengetahuan dan kekuasaan ke banyak orang memungkinkan organisasi untuk memproses dan merespons informasi dengan cepat tanpa memerlukan banyak arahan dari atas ke bawah. Kedua, pendekatan bersama membangun kader bakat kepemimpinan yang mendalam. Dengan melibatkan semua orang dalam menyusun strategi, menciptakan nilai, dan aktivitas lain yang biasanya dilakukan terutama oleh eksekutif senior, perusahaan dapat mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen di antara khalayak luas. Ketiga, banyak pemimpin di semua tingkatan yang memahami lingkungan eksternal dan kemampuan internal organisasi sering melihat tren penting yang memerlukan perubahan perusahaan sebelum manajemen senior melakukannya. Yang terpenting, kepemimpinan bersama mendukung manajemen perubahan yang lebih efektif. Dalam upaya perubahan apa pun, biasanya ada lebih banyak yang harus dilakukan daripada yang dapat ditangani oleh satu orang atau beberapa pemimpin. Kepemimpinan bersama membantu memecahkan masalah itu. Juga, upaya perubahan yang dipimpin oleh seorang pemimpin pahlawan tunggal adalah entitas yang rapuh jika individu tersebut goyah atau pergi, upaya perubahan tersebut terhenti. Dengan kepemimpinan bersama, personel yang kompeten selalu tersedia untuk menjaga momentum terus berjalan.

Untuk mengembangkan kemampuan kepemimpinan bersama, perusahaan harus menerapkan program pengembangan kepemimpinan yang melibatkan banyak karyawan dan bukan hanya beberapa “stars.” Perusahaan juga perlu berbagi informasi strategi dan hasil bisnis dengan manajer di semua tingkatan. Terakhir, perlu mendapatkan masukan terus menerus dari karyawan untuk mengembangkan dan mengembangkan strategi bisnisnya. Ketika mantan CEO Lou Gerstner menerapkan upaya perubahan besar-besaran di IBM, misalnya, dia secara teratur memimpin diskusi berbasis Web untuk mengumpulkan umpan balik dari karyawan.

MUDAH UNTUK MEMAHAMI MENGAPA KEBANYAKAN MODEL desain organisasi cenderung menekankan stabilitas — mereka lahir di zaman ketika lingkungan relatif stabil atau setidaknya dapat diprediksi. Ketika lingkungan berubah secara perlahan atau dapat diprediksi, model-model itu bekerja dengan baik. Namun kecepatan dan ketidakpastian perubahan di dunia saat ini, yang didorong oleh peningkatan globalisasi dan inovasi teknologi, di antara faktor-faktor lain, sangat mendukung pendekatan baru.

Yang dibutuhkan adalah model efektivitas organisasi yang dibangun di atas asumsi bahwa perubahan terus-menerus hanyalah bisnis seperti biasa. Model seperti itu membutuhkan pendekatan strategi yang tepat. Alih-alih mencari satu keunggulan berkelanjutan, perusahaan yang dibangun untuk berubah harus terus mengejar serangkaian keunggulan kompetitif jangka pendek. Selain itu, untuk menciptakan nilai dari waktu ke waktu, mereka harus terus-menerus bertanya pada diri sendiri pertanyaan yang tepat. Alih-alih 𠇊pa yang kita lakukan dengan baik?” mereka harus bertanya 𠇊pa yang perlu kita pelajari?” �gaimana kemampuan kita saat ini perlu berkembang?” dan “Kemampuan baru apa yang kita perlu dikembangkan?” Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, perusahaan yang dibangun untuk berubah harus terus-menerus menyeimbangkan alokasi sumber daya untuk kinerja saat ini dengan investasi yang akan menciptakan kesesuaian di masa depan. Pertukaran ini akan dilakukan melalui keputusan make-or-buy untuk menambah, memodifikasi atau menghilangkan kemampuan tertentu. Dan pelaksanaan keputusan tersebut akan sangat terbantu — atau terhambat — oleh desain organisasi perusahaan. Sederhananya, perusahaan dengan struktur, karyawan, penghargaan, pemimpin, dan sistem informasi yang tepat akan diperlengkapi untuk menerapkan perubahan yang diperlukan, sementara yang tidak memilikinya akan cenderung tersandung.


Mitos No.5

Karena banyak orang tidak tahu apa yang terjadi pada daur ulang mereka setelah mereka meletakkannya di tepi jalan, mungkin tidak mengherankan jika skeptisisme akan muncul. Laporan berita sesekali memperingatkan pemulung membuang tumpukan yang disortir dengan hati-hati ke tempat pembuangan sampah, orang sering mencela bahan bakar yang digunakan oleh truk daur ulang, dan kritikus memperdebatkan manfaat menggunakan dana publik untuk memulai atau mendukung program daur ulang swasta.

Tetapi menurut Badan Perlindungan Lingkungan, manfaat daur ulang untuk planet ini jelas. Mendaur ulang kaleng aluminium menghemat 95 persen energi yang dibutuhkan untuk membuat kaleng baru dari bahan baku. Mendaur ulang baja dan kaleng menghemat 60 hingga 74 persen kertas daur ulang menghemat sekitar 60 persen dan mendaur ulang plastik dan kaca menghemat sekitar sepertiga energi dibandingkan dengan membuat produk tersebut dari bahan murni. Bahkan, energi yang dihemat dengan mendaur ulang satu botol kaca akan mengoperasikan bola lampu 100 watt selama empat jam.

Daur ulang membantu mengurangi sampah, yang telah diketahui menyebarkan penyakit seperti infeksi bakteri atau jamur. Dan itu menciptakan lapangan kerja—sekitar 1,25 juta di Amerika Serikat saja. Sementara para kritikus berpendapat bahwa daur ulang dapat meninabobokan publik ke dalam rasa aman yang salah dalam memecahkan semua masalah lingkungan dunia, sebagian besar ahli mengatakan itu adalah alat yang berharga dalam memerangi perubahan iklim, polusi, dan masalah besar lainnya yang dihadapi planet kita sekarang.

And in many areas, recycling is not simply a government program but rather a dynamic industry with competition and ongoing innovation, from vending machine collection systems to clever new incentives for consumers and businesses. In many cases, recycling can actually be a net positive financial benefit.


Recognizing Organizational Culture in Managing Change

The dramatic increase in products, markets, enhanced technology, and robust competition has led to a dynamic global business environment. Companies that have flourished in the 21st century are those that have learned to respond to turbulence by managing change effectively. [1] Most organizations are aware of the need for change however, the challenge lies in implementing strategies that stick. For a number of reasons, including a lack of understanding of deeper organizational issues or a failure to recognize the cross-functional implications of change, [2] system-wide change often goes awry.

The purpose of this article is to examine how organizational culture influences the likelihood of success for change strategies, and to provide tools for the reader to apply within his or her organization. Evidence suggests that organization members are more inclined to embrace change when the organization’s culture is aligned with the mission and goals of the company. [3] Although senior management may espouse a set of values that they assume defines the organizational culture, the reality is that the way members perceive what is rewardedand what they believe to be the underlying messagewill constitute the “real,” in-use culture of how things are accomplished. [4] Therefore, we suggest that a cultural analysis be undertaken to facilitate the planning and implementation of organizational change.

Understanding culture can be useful in two ways. First, cultural insight provides awareness of the extent to which organization members are willing to accept change and second, a cultural assessment is likely to determine the root cause of the problems that impede stronger performance. [5]

Measurement of Organizational Culture

By investigating two disparate organizationsa family-owned business and a global manufacturing companythis article describes ways that management can utilize cultural assessments to increase the likelihood of success in managing change. The Goodwin Company, an organization specializing in contract packaging of household and automotive cleaning products, and Patagonia, a global brand supplying high-quality outdoor clothing and equipment, provide examples of this phenomenon. In both cases, the instrument used to assess culture was the Integrated Cultural Framework (ICF), which was adapted by the authors from the work of Hofstede [6] and Kluckhohn and Strodtbeck. [7] The ICF has been used to analyze culture across a number of companies and industries and stands up to reliability and validity testing. [8] The dimensions of measurement include:

  • Ability to Influence: The extent to which organization members have an opportunity to influence decision making.
  • Comfort with Ambiguity: The extent to which members are comfortable with uncertainty and risk taking.
  • Achievement Orientation: The extent to which members are assertive, goal-directed, and achievement-oriented.
  • Individualism versus Collectivism: The extent to which individual versus group loyalty exists.
  • Egalitarianism: The extent to which equal opportunity exists for advancement.
  • Time Orientation: The extent to which the organizational goal/mission is focused on values from the past, present, or future.
  • Space Orientation: The extent to which the physical layout of the organization is public, private, or a mix of both.

The 35-item ICF survey was initially used to collect responses from organization members. Following the collection of survey data, an extensive number of interviews were carried out to provide more substantive information concerning organizational culture.

Goodwin Company

For several years, Goodwin Company, founded in 1922 by Thomas A. Goodwin, manufactured and sold its own line of household cleaning products. However, due to the competitiveness of the retail market, its focus shifted to contract packaging and distribution in the household, industrial, and automotive cleaning markets. Only the original product, Goodwin’s Ammonia, maintains the Goodwin label. Still a family enterprise, Goodwin Company currently has approximately 300 employees and manufacturing and distribution facilities in Los Angeles, California, and Atlanta, Georgia.

In response to concerns about increased labor costs and stagnant revenues, an organizational culture study was launched to determine the appropriate change strategy. Forty-three members of the organization, including managerial and clerical staff, completed the ICF survey and 13 one-on-one interviews were conducted.

The results revealed the following key findings:

  • Ability to Influence: The data indicated that the ability of employees to propose and implement change in the company was low. The interviews suggested that marginal regard for input had caused the staff to become discouraged and had reduced motivation for process improvements.
  • Individualism/Collectivism: Although Goodwin Company espoused teamwork as a core value, feedback from the management teams in California and Georgia indicated a low level of trust among management, which resulted in a lack of collaboration among the managers.
  • Time Orientation: The data showed that employees viewed the company as focused on the past and present while lacking a strategic plan for the future.

Proposed Structural Changes

Given the results of the study, three recommendations were presented to the management team:

  1. Establish a strategic management group that meets weekly to address business challenges, coordinate travel between facilities, and find common ground to build trust.
  2. Give employees, customers, and suppliers a voice and increase their ability to influence policy and procedures. Initiate an electronic comment box for employees, and implement surveys on customer service and supplier satisfaction.
  3. Establish a company vision and mission statement to encourage a sense of ownership, and incorporate management teams from Atlanta and Los Angeles to spearhead this effort. Relocate artifacts, such as company photos from the early years and bottles from the product lines of the 1930s and 1940s, to both facilities in order to acknowledge the company’s history and longevity and encourage teamwork between members of the two offices.

The establishment of the strategic management team proved to be very beneficial. By having the management team travel between facilities, the group developed a better understanding of the challenges at both locations, and they began to build a baseline of trust. The resulting collaborative effort of the team yielded two new contracts. In addition, Goodwin Company was certified by a major chemical manufacturer as a top facility in the nation, which resulted in requests for manufacturing proposals that would not have been possible without improvements in cooperation among regional managers.

Goodwin Company was able to correlate changes that emerged in response to the organizational culture study however, not all of the recommendations produced the desired results. For example, the customer service surveys did not yield the expected outcomes due to a lack of customer response. Additional customer contact will likely be necessary for future surveys to be effective. And although the recommendation to create a vision, mission, and values statement was originally well received, the management team eventually backed off the project, deciding that the company vision should come from its CEO.

Patagonia

Patagonia’s corporate headquarters are located in southern California and the company has overseas offices in Japan and France. Revenues in 2007 totaled $275 million and the firm currently has 1,300 employees worldwide, with 382 located in the corporate office. In 1966, founder Yvon Chouinard was dissatisfied with the conventional equipment used in adventure climbing and so he redesigned and manufactured almost every climbing tool to make each stronger, simpler, more functional, and environmentally friendly. From that operational base, Chouinard Equipment, which later became Patagonia, expanded to include outdoor and casual clothing and a line of underwear. The unique mission and focus of the organization was to make the best products, cause no unnecessary harm, and rely on the business model to inspire and implement solutions to the environmental crisis. Chouinard’s management principles were captured in a self-published book, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. [9]

Although the essence of Patagonia’s initial philosophy has survived, increased growth and operational complexity have created challenges for the organization in its quest to remain committed to the mission. To better understand the underlying issues and develop a strategic direction, an organizational culture study was initiated. Using the ICF, 27 surveys were completed at the corporate office along with 15 one-on-one interviews with 4 senior managers and 11 mid-level managers from 8 departments.

Key Findings

  • Ability to influence: The data showed that organization members felt they had a moderately high degree of opportunity to influence, but the inclusion of their input also led to a prolonged decision-making process.
  • Comfort with ambiguity: Although the climate seemed to foster innovation and encourage risk taking, the lack of a systematic feedback process minimized the flow of ideas. In addition, the dilemma of attending to what appear to be dichotomous goalsattaining a profitable return while maintaining a commitment to environmentally safe productscreated a challenge.
  • Individualism/Collectivism: Patagonia attempted to build community by establishing an on-site childcare center, comprehensive health insurance, and a family setting. However, the company employs a large number of unique and creative independent-minded people, and in supporting innovation, it created a sense of individualism, as well as a limited incentive for teamwork.

Although Patagonia has been successful, the study indicated that to remain competitive, the organization needed to address the duality of encouraging individual creativity and promoting a collaborative work environment, particularly as this duality related to the corporate mission. In addition, it appeared that information flow and decision-making efficiency needed to be addressed.

The organizational culture study was presented to the Board of Directors, who recognized the need to enhance productivity by reinforcing the organization’s mission and emphasizing the importance of a collaborative environment. The following structural changes emerged:

  1. The human resources director was appointed to the senior management steering team to assist in the development of a strategic training initiative. Training courses were developed to provide skills directed toward facilitating performance management feedback, improving communication skills, and enhancing negotiation capability in dealing with suppliers.
  2. A new employee training manual was created to better educate new hires regarding the organizational structure and the flow of product lines from development to sales. The purpose was to build teamwork and collaboration and to emphasize the company’s core values related to quality, integrity, environmentalism, and the desire to not be bound by convention. In addition, Yvon Chouinard’s book [10] was presented to each hire with the hope of inculcating new members to the principles associated with the organization’s mission.
  3. All employees are now encouraged to participate in the Patagonia National Park protection program in Chile and Argentina to reinforce the importance of the mission statement and its meaning in their work. Employees receive a salary and all related expenses are paid by the organization during the three-week program.
  4. The selection process for hiring new members was reviewed with a focus on measuring candidates’ knowledge and skills, particularly their ability to work in a team.

Shifting a culture that has to some extent moved away from the values established by its founder is always a challenge. A number of Patagonia’s high performers have been successful because of their innovative talents. However, unless these individuals are also able to recognize the importance of collaboration, in the long term, the organization may not be able to respond in a timely manner to competitive pressure.

Image: Andrew Johnson

Lessons Learned

The article examined two distinct organizations, a family-owned operation and a global manufacturer, which utilized a cultural framework to determine underlying organizational issues. In both cases, the plans of action were system-wide and strategic. Although each company experienced favorable outcomes, considerable follow-up strategies must still be implemented before significant change is realized.

Cameron and Quinn [11] claim that organizational improvements are unlikely without culture change as an initial step in the process. But culture change is illusive, requires lengthy interventions, and, for many organizations, is either too costly or too time-consuming, making successful transformation problematic. This study offers another perspective. Although culture change is necessary in creating and reinforcing organizational transformation, our position is that making necessary structural changes may serve as the initial intervention for shifting culture. At Patagonia, changes in how new members are socialized may bring about a commitment to organizational values and encourage a team-oriented mindset. The impact of these initiatives is likely to result in norms that reflect organizational objectives. Goodwin Company’s focus on enhancing collaboration, particularly among the management team, may result in continued dialogue between members, which will hopefully become embedded in their working relationships. In conclusion, the creation of structural initiatives that incentivize the desired ways of accomplishing goals may be more effective in responding to inefficiencies than a commitment to changing culture, which, over time, may naturally occur as shifts in behavior emerge.

[1] John Kotter, The Heart of Change: Real Life Stories of How People Change Their Organizations, (Harvard Business School Press, 2002).

[2] Janet Parish, Susan Cadwallader, and Paul Busch, “Want to, Need to, Ought to: Employee Commitment to Organizational Change,” Journal of Organizational Change Management, 21, no. 1 (2008).

[3] Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide, (California: Jossey-Bass, 1999) Sally Riad, “Of Mergers and Cultures: What Happened to Shared Values and Joint Assumptions,” Journal of Organizational Change Management, 20, no. 1 (2007).

[4] Chris Argyris, “Teaching Smart People How to Learn,” ulasan Bisnis Harvard, 14 (1991).

[5] Celeste Wilderom, Ursula Glunk, and Ralf Maslowski, “Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance,” in the Handbook of Organizational Culture and Climate, Ed. Neal Ashkanasy, Celeste Wilderom, and Mark Peterson, (California: Sage Publications, 2000).

[6] Geret Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, (London: Sage Publications, 2001).

[7] F. Kluchhohn and F.Strodtbeck, Variations in Value Orientation, (Illinois: Row, Peterson, 1961).

[8] Mark Mallinger and Gerard Rossy, “Film as a Lens for Studying Culture and its Implications for Management,” lecture, presented at the Western Academy of Management, (Redondo Beach, CA: 1999) Mark Mallinger and Gerard Rossy, “The Trader Joe’s Experience: The Impact of Corporate Culture on Business Strategy,” Graziadio Business Report, 10, no. 2 (2007) Mark Mallinger and Lindsley Boiney, “An Interdisciplinary Approach to Teaching Organizational Culture,” presented at the Western Academy of Management, (2002).

[9] Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman, (Penguin Press HC, 2005).

[11] Kim Cameron and Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, (California: Jossey-Bass, 2006).


On certain XTerm/ANSI-compatible terminals (like xterm and gnome-terminal ), you can set colors using a palette bigger then the default 8/16-colors palette (for example using an 88-colors, 256-colors or 16777216-colors (RGB) palette both xterm and gnome-terminal support both the 256-colors and the 16777216-colors (RGB) palette) mind that the shell might override this (this is the case e.g. for zsh ).

Here's a script to list the colors in the 256-color palette along with their ANSI color code in XTerm/ANSI-compatible terminals with a 256-color palette support:

Depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <ANSI_color_code> = 196 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <ANSI_color_code> = 0 ):

It's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

The same thing can be accomplished using RGB values instead of ANSI color codes in a compatible terminal depending on whether you want to apply the color to the foreground or to the background, use an <fg_bg> value of 38 or 48 (respectively) in the following command:

For example, to set the foreground color ( <fg_bg> = 38 ) to red ( <R> = 255 , <G> = 0 , <B> = 0 ) and the background color ( <fg_bg> = 48 ) to black ( <R> = 0 , <G> = 0 , <B> = 0 ):

Again, it's necessary to redraw the prompt using printf 'e[K' in order for the background color to apply to the whole line and in order for the foreground color to apply to the cursor:

Using either methods, you can use printf 'e[0m' to reset all the attributes:


Performing the Calculation

  • Cuaca: 25/100 * (-$80,000) = - $ 20,000
  • Cost of Construction Material: 10/100 * ($100,000) = $ 10,000
  • Labor Turmoil: 5/100 * (-$150,000) = - $7,500

Cuaca negative project risks occurs, the project loses $20,000,

Cost of Construction Material positive project risks occurs, the project gains $10,000, and

Labor Turmoil negative project risks occurs the project loses $ 7,500

The project’s Expected Monetary Value based on these project risks is:

-($20,000) + ($10,000) – ($7,500) = - $17,500

Therefore, if all risks occur in the construction project, the project would lose $17,500. In this scenario, the project manager can add $17,500 to the budget to compensate for this. This is a simplistic EMV calculation example. Another technique used to calculate complex Expected Monetary Value calculations is by conducting Decision Tree Analysis. This analysis helps while making complex project risk management decisions. For more details, read this article on Using a Decision Trees Example in Project Risk Management to Calculate EMV. As a project manager, you may apply different production techniques to minimize risk. For example, if this example was based on software development or manufacturing, the project manager could use Lean thinking to reduce waste and minimize risk. However, the method for computing Expected Monetary Value during project risk management would not change.


Tonton videonya: GIS Tools: ArcMapArcGIS Tool for counting inside features. points